95後平均7個月就離職？錯，是你不會賦能！

09-07

八月初的時候，領英發布的「第一份工作趨勢洞察」顯示，年輕人的第一份工作的平均在職時間隨代際顯著遞減的趨勢：

70後第一份工作平均超過4年才換

80後則是3年半

90後驟減到19個月

95後更是7個月就選擇了辭職

微博上95後小夥伴也按耐不住紛紛現身說法：太看得起我們了，沒有那麼久！

頻繁換工作，問題不在我們：老闆只提情懷不談錢！

當然腳踏實地的90後也是大有人在

不少過來人發聲，社會大環境的改變導致了這種現象

90、95後們頻繁且短暫地更換第一份工作，一方面在於他們更加追求獨立自主，關注自身感受和自我價值的實現，一旦發現工作與期待不符則會更快做出其他選擇。

hr還沒習慣95後的任性作風，不久後大批00後也要入職，你能雲淡風輕的接招么？

與70後、80後找工作追求穩定不同，95後普遍認為工作不只是滿足生計這麼簡單，能夠滿足興趣、實現人生意義更重要。

未來，所有可量化、可衡量、可程序化的工作，都會被機器替代。巨變時代的組織管理，傳統的管控方式已經不再適用。數字化生存時代，賦能將成為時代的關鍵詞。只有關注人的成長，成為價值型組織，才能在變化中生存下去。

（以下文章整理自網路）

1、三個鏈條到三個角色管控無法適應變化的環境

賦能，它的魔力來自於擁有無限的可能性，員工、合作夥伴、用戶甚至競爭對手，都可以成為企業的一部分。

傳統的管理中，最重要的鏈條有三個：

1.命令鏈。

2.信息鏈。

3.人際關係鏈。

通過命令鏈，讓上下的指令一致，通過信息鏈，使整個組織管理在一個統一的信息系統中，更重要的是讓人與人的關係，在這個組織系統中保持一個很好的、有效的、有序的連接。

在傳統的組織管理中，關注的這三個最重要的鏈條折射出傳統的領導者有三個角色：

1.決策角色

很多人都很在意能不能參與公司決策，在公司決策層面是不是承擔一個很重要的崗位。

2.信息角色

在傳統管理中，常常運用信息展開管理，因為其中大量存在信息的不對稱，有一些信息一部分人知道，大部分人不知道。這樣的結果是，結構上反而比較穩定。

3.人際角色

對領導者一個非常重要的要求，就是能很好地把所有人組合在一個系統里，我們常常用一個概念叫人際角色。

如果我們用命令鏈、信息鏈、人際關係鏈來做組織管理，領導者角色的動作就是這三個。它們加起來常常讓領導者形成一種習慣，這種習慣就是管控。

在過去的管理過程中，我們恰恰是用這三個鏈條、三個角色，使組織的效率和組織的系統，既穩定，又有效。

但如今環境變了，我們的環境沒辦法讓我們用傳統的三個鏈條和三個角色去展開組織管理了。

因為，今天的信息是開放和對稱的，甚至個體擁有的信息比組織所傳遞的信息量還要巨大，這是一個非常大的改變。

第二，在命令鏈里，更多的人不僅僅參與決策，每一個人都有能力做選擇，這些選擇常常會影響我們對很多東西的決策判斷。

這兩個改變帶來了第三個改變，人和人的關係改變，人際關係鏈條和人際關係角色也發生了變化。

2、四個關係的變化正在催生組織管理的巨變

這些變化讓我們必須關注一個根本性的東西，就是今天我們要管控還是激活？這是根本性的變化。

組織管理的核心要解決四個根本性的關係：

1.個人與目標的關係。

2.個人與組織的關係。

3.組織與環境的關係。

4.組織與變化的關係。

在組織管理中，如果沒有數字化和互聯網技術的到來，我們更多關心前兩層關係（個人與目標、個人與組織的關係），就可以解決組織管理的問題。大部分情況下，個人要絕對服從目標，個人要絕對服從組織。之所以要這樣要求，是因為當個人服從目標、個人服從組織時，組織效率最高、組織績效最好。

所以，在過去很長一段時間，組織是忽略個體的。但今天，數字化和互聯網技術的出現帶來了一個非常特殊的變化，就是「個體價值崛起」。

我們今天會遇到很多「強個體」，他的強不僅僅是因為他本身的能力，而是因為整個社會的各種條件賦能給他，使得他變得非常強。

在這種情況下，個人與目標的關係、個人與組織的關係，就會發生變化。

所以你會發現，整體上所獲得的績效，不僅僅需要內在的力量強，還必須有能力面對外在的挑戰。

邏輯不一樣時，內部的能力再強，被淘汰的可能性還是非常大的。所以在組織管理的四個核心關係中，我們要特別關心後兩個關係，就是組織與環境的關係，組織與變化的關係。

換個角度說，在組織管理的四個核心關係中，前兩個關係，因為強個體的出現，發生了調整。後兩個關係，因為組織的績效由內部轉向外部，變成了核心關鍵，那麼我們就需要關註：這個變化變在哪裡？為什麼一定要做這個調整？

過去目標大過個體，組織大過個人，組織可以創造一個自己的環境，讓它相對隔離於外部的環境。但今天，這四對關係中，每一對關係都變了。我們今天的組織目標，如果不涵蓋個人目標，是沒有人願意跟你走在一起的。

今天很多企業都要討論什麼是合伙人制，什麼是事業合伙人，什麼叫人人都是CEO，什麼叫真正的平台概念。我們要討論這些話題，原因就在於組織目標如果不涵蓋個人目標，今天就沒辦法和強大的個體在一起。在今天，組織與個體是一個共生的關係，我們必須接受個體的強大。

我們看組織與環境的關係，已經非常清楚地知道環境是不確定的，沒有一個組織能夠在一個穩定的環境中，我們唯一要做的就是不斷應對變化。

3、數字化生存時代要為每一個成員賦能

去年最火的詞之一就是「賦能」。

阿里巴巴執行副總裁曾鳴教授在為《重新定義公司》撰寫的序中提到：「未來組織最重要的職能是賦能，而不再是管理或激勵。」馬雲也開始談賦能，各方大佬都開始講賦能。賦能是移動互聯網時代的經營智慧。

所謂的賦能，從字面上講就是賦予能力。包括了自我的賦能和賦能予他人。賦能可以用在任何人、任何組織上，無論是公益組織還是盈利性組織。

這是一個賦能的時代，放下管控，捨得放權，通過賦能使領導人能更多地激發員工的潛能，把他們的創造性激發出來。

培訓行業說的就是釋放能量，讓一個人變成一個獨立的星球和小宇宙。在商業思維升級日益重要的今天，堅守以人為本、用戶思維、員工參與式發展顯得更為迫切。以人為本就是賦能予人，用戶思維就是產品與服務要讓顧客更幸福、更有能量，員工參與的程度就在於你是否真正賦能於員工。

讓別人變得更強大，就是賦能。你是老闆，你要思考的是：組織里誰需要賦能？用什麼方法給到能量？比如今日頭條，它就激發了無數人的寫作潛能。過去我們在博客上貢獻了很多的文章，卻沒有一分錢的收益，而今日頭條無論你是回答問題，還是創作文章和小視頻，都能獲得相應的廣告分成，其實這也是一種賦能。因為與粉絲的互動和別人的關注，讓自己產生強大的動能通過自律和他律而堅持寫作，關鍵你還可以得到金錢回報，能量自然就不同。

所有的碎片化必須統和起來，獲取一個整體的價值，然後我們所有人必須清楚地知道責任、權力與利益之間如何分配。這是我們在人力資源中非常重要的調整，所以以今天的角度來看，我們在工作場景中的關鍵詞不再是命令和權力，而是成長、發揮創意、與時代同步。

所以在今天的組織管理中，我們要為員工賦能，給人才流動的機會，因為強個體一定是追求自由的，一定很清楚自己的價值。我們看一個企業的賦能水平高還是低，只需要看強個體的流向，是你的人被人挖走，還是你去挖別人的人？知道這個就知道你為員工賦能的能力夠不夠。賦能場景低的地方員工會找更強的平台，賦能場景高的地方員工會找新的機會。所以，在數字化生存時代，我們講的賦能就是為每一個成員創造平台和機會。

4、賦能必做的5件事

很多人把管理看得太高、太神秘、太專業化，我們其實需要回歸常識，回歸現實，管理沒那麼神秘。很多人認為賦能這個詞很好用，但不知道怎麼才算賦能，我就教大家一個最簡單的方式，那就是日常管理中，我們的賦能只需要做5件事：

1.高管給員工上課，員工分享自己

我最近在看華為大學執行校長介紹華為大學做什麼。

華為大學最重要的一個特點就是幾乎所有的高管都要給他們的員工上課，他們是一個戰訓結合的大學，所以必須要講公司內部的真實案例，這個公司內部的真實案例就是員工自己分享自己。這樣員工就非常清楚地知道優秀的做法是什麼，以及決策層、管理層在想什麼了。

2.有一套透明化的信息系統讓授權成為可能

要學會授權，讓整個公司的信息可以清晰地對稱。

3.設立多崗位以激發組織成員

要給員工機會得到更多崗位，讓他們發揮自己的效能。

4.要有效地溝通

5.上下同欲，思想一致

我們在討論賦能時，沒那麼高大上，沒那麼神秘，只需要每天認真去做這五件事，就是在為你的員工賦能。

在今天這樣巨變的環境中，如果不聚焦於價值創造，就會很艱難。這不是一個刷屏的時候，這是一個要真實效率的時代，這是一個很重要的調整和改變。

我很喜歡任正非的一句話，他說：「方向大致正確，關鍵在於執行效率。」

我們今天的戰略不僅僅是迭代，更重要的是人力資源與戰略的匹配效力到底夠不夠。如果沒有很強的執行和匹配效率，哪怕選得再好，哪怕對整體的把握和預測再好，對用戶的理解再深，也沒辦法實現真正的相對優勢。

5、成為價值型組織的4種能力

我們很清楚地知道，今天所遇到的最大的挑戰，是怎麼能讓員工從勝任力轉向擁有持續的創造力。以前我們一直在找勝任力，關注勝任力模型，但今天需要關注創造力，當組織擁有持續的創造力時，在變化的環境中，你就有非常好的定力。

因此我們今天最大的挑戰其實不在於技能，而在於心性，組織的心性和我們個體的心性。我是研究組織的人，組織心性就是我們能不能成為一個價值型組織。如果我們能成為一個真正的價值型組織，今天就會有很大的機會，那麼一個價值型組織，就需要它形成四種內在能力：

1.精神力

這個我們稱之為核心的價值觀，企業的價值追求、商業哲學、企業的理論，是否可以支撐你不斷走下去，這是一個根本性的又抽象又具體的核心能力。

2.洞察力

有沒有能力洞察未來，這不是簡單的預測，是我們要有能力去感知變化，就像我為什麼一直關注組織的挑戰，原因就是技術的變化，讓組織完全不一樣，我們必須有能力洞察和感知。

3.計劃控制力

計劃控制力，並不是管控，而是讓組織目標和所有人組合在一起，長期保證組織目標實現，不讓組織偏差大。

4.人力資源與組織的能力

這個我稱之為最終的差距，一個組織和另外一個組織最終的差距是人力資源的差距，不是技術、資金、規模和行業定位。最終的差距是人的差距，也是人力資源的差距。如果我們整個人力資源的能力不能幫助組織持續地成長，那在一定的時間範圍內，你的組織就會被拋棄。

我們的組織要基於變化的思維邏輯去思考，因為所有的東西都在變，組織要不斷地設計角色，幫助更多的人成長起來。當你不斷地設計角色時，就會使非常多的部門、能力成長起來。

新興企業和傳統企業之間最大的區別，就是新興企業能讓更多的崗位具有獨特性、重要性，讓每個人具有成就感和自豪感。這樣就可以調動更多人的積極性，而傳統企業反而是固化這些角色，不願意把擁有自豪感、重要性的角色釋放給大家，這時兩者之間的差距就會被拉開。

作為管理者，一定要學會無為，你的核心是把所有人連起來，然後讓更多人去發揮作用，當更多人可以發揮作用時，你就無為而有為了。這是今天對於管理者更高而真實的要求，因為個體強大之後，我們只需要提供平台。

我們在這樣一個概念中，需要明確地知道今天和過去之間最大的差異不在於人力資源能不能完成自己根本的屬性，而在於人力資源能不能真正幫助組織具有賦能的能力。當人力資源具有賦能能力時，我們就有機會展開更多的平台，讓更多的強個體和組織集合在一起。當強個體和組織集合在一起時，這個組織就具有極強的競爭力，而使我們可以和環境一起成長，對未來就有更大創造的可能性。