沙師兄閑聊管理（4）：作為團隊管理者你真的會開人嗎？

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文/沙水

今天要聊的話題有些沉重，因為這是所有企業管理者都要面對的一個問題。說沉重是因為開掉一個人看似簡單，但是背景因素其實很複雜，主要有兩大方面的原因：一是中國人都好面子，而開除人是傷面子的事情，對雙方都是如此；二是開除或勸退一個員工對公司及團隊的影響，總會有各種利害關係牽扯其中。

開人是一種態度

在正式進入話題之前，沙師兄還是有必要介紹一下此篇文章分享的前提——當員工執行力真不行時。這就意味著，員工自身的能力或態度出現了問題，並且在各種「拯救」措施都無果的情況下，作為團隊管理者不得不為止的一種選擇。

基於此前提，管理者該如何決斷，以及如何正確的勸退或開除員工，以求將對公司及團隊負面影響降到最低，這是一種藝術。但是，對於很多初級管理者來說，忍不忍心辭退一個員工，這是做管理必須過的一個重要關口，否則禍患無窮。

因此，開人與否也就十分能反映出管理者此時此刻、此情此景下的決心與態度。個人性格或風格里的猶豫不決、瞻前顧後，以及拉不下個人臉面、放不下人情世故等種種性格弱點都可以暴露無遺。如果不克服，那在管理境界上可能很難上一個台階，因為管理者的態度在開人方面會直接影響到團隊文化與執行力，不可不察。

開人是一種修鍊

曾幾何時，沙師兄也為執行力不強、態度不好的員工而傷透了腦筋，但是因為心慈手軟而一再不忍痛下殺手，最後痛苦了自己，也折磨了彼此，還出不了成績，收穫了不可言述的慘痛教訓。

正所謂「慈不帶兵」。做管理、帶團隊最難的是一邊擁有「菩薩心腸」，轉臉還有「霹靂手段」。做管理前三年，面對開人與否這個問題我不知糾結過多少次，就是無法做到痛快地手起刀落。雖然知道這些道理，但是知行難以合一。

其中，有面子的問題，有性格的問題，還有一些其他難以言說的問題，時刻阻止著你、勸說著你，想著再看看、再給TA一個機會，循環往複。回頭看來，越是這樣就越管理不好一個團隊，因為在態度上、在氣場上你就輸了。更為關鍵的是，久而久之會給團隊以及公司造成巨大的損耗。

帶過一批員工，經過一些事情，吃過一些虧，受過一些傷後，沙師兄真是在嘗盡九九八十一難後才逐步領會到了一些做管理的心得。從此，在管理上開始把自己的心修鍊得更加堅硬，為人可以和善但做事方面必須實事求是、就事論事，徹底放下人情臉面的負擔，以結果為導向，為團隊績效負責。

開人是一門技藝

在沙師兄開來，一切可以通過學習和訓練可以形成方法論的能力都可以稱之為技藝。之所以說開人是一種技藝，因為開人也有其標準、原則與方法，是可以通過實踐的訓練而獲得。

1、開人的標準

（1）能力差的員工，必須開。能力差，尤其指那些本來底子就不好，又不愛學習請教，又不願意花時間投入付出，得過且過，持續保持能力差狀態的員工。

（2）效率低的員工，必須開。效率低，可能是能力差的一種表現，但也有可能不是員工自身能力的問題，就是做事慢。但是，如果這種「慢」已經經常拖累了工作進度，影響了團隊效率，那麼這種員工就是團隊高效運作的短板。

（3）績效差的員工，必須開。績效是衡量員工價值的最終判斷標準，沒有績效就意味著對團隊對公司沒有貢獻，也就沒有價值。職場很多時候就是這麼殘酷。

（4）態度差的員工，必須開。如果員工老是跟上級領導對著干，或者對同事、對合作夥伴總是一副別人欠他錢的工作態度，愛答不理，消極配合，這樣的員工就是團隊里的一粒老鼠屎，不得不除。

（5）負能量的員工，必須開。負能量跟抱怨還是要區別對待。在沙師兄看來，負能量形成是時間上持續不間斷、空間上有機會就愛抱怨的結果。抱怨很正常，因為人心都是肉長的，誰還沒有個不痛快的時候偶爾吐槽兩句。但是，對於持續如此並且惡意詆毀，對外傳播負能量的員工就必須堅決處理。因為負能量是會傳染的，這就是一顆定時炸彈，在還沒有傷害到團隊前必須堅決排除。

（6）壞紀律的員工，必須開。有時候團隊裡面經常會出現個別刺頭，經常不遵守公司規章制度，也不安心服從上級領導的工作安排或不按工作要求做事，總會嘰嘰喳喳說出一堆理由來反駁或者憑自己喜好做事。這時候，無論員工績效好壞，其實都會對領導權威造成一定的傷害，也會破壞團隊精神。

（7）人品差的員工，必須開。人品對應的是一個人的道德素養與價值觀。如果一個員工三觀不正，那麼TA不僅難堪大用，而且可以說是堅決不能用。人品差的表現可能包括自私自利、兩面三刀、搬弄是非、假話連篇、陰險狡詐、恩將仇報等人性之惡習，這就像團隊的一顆毒瘤，必須除之而後快。

對於以上7種員工，如果團隊里不倖存在，而管理者一旦容忍，那麼就會給團隊釋放出一個極壞的信號，「原來領導是可以原諒或接受這樣的人的。」那麼結果是，劣幣驅逐良幣，或者其他一些員工會向最低標準看齊，整個團隊也會渙散掉，變得全無執行力。

2、開人的原則

（1）優先勸退，慎用開除。先前已經說過，我們中華民族向來以和為貴，不傷和氣是為人處事的優良傳統。所以，帶團隊、做管理的時候也需要如此，但這僅限於人與人相處而言，在做事方面則絕不能苟同於此。如果僅僅是因為員工能力不濟或態度不當，並未給公司或團隊造成惡意影響或損失，那麼就應該本著好聚好散的原則，給員工一個台階。這時候，給員工一個台階，顧全TA的面子，讓其主動離職是最好的方式。

（2）親自出馬，情理並舉。當團隊管理者決定勸退一個員工的時候，我們經常看到的情況可能是，一些部門領導為了省事或者不好意思親自出面就讓HR代為勸退，要不就是在非理性的情緒失控狀態下以簡單粗暴的方式逼走了員工。然而沙師兄的建議是，這時候主管領導一定要親自跟該員工做一場面對面的深入溝通，不妨坦誠地說明你做出這個決定的原因，就事論事以理服人，同時在情義上爭取到對方的理解。

（3）給予尊重，好聚好散。兩個陌生人能夠走到一起共事，我覺得是一種緣分。同時，在同一個團隊就是隊友，或者是戰友，至少在公司是榮辱與共的。作為團隊負責人，選擇了對方那肯定是看中了TA身上的一些優點，也許後來在實際的工作中發現名不副實或者無法再勝任公司新的要求而不得不說分手，我覺得也應該給予充分的尊重，以及對TA過去的貢獻表示感謝，爭取做到好聚好散，也許以後還有再相逢的一天呢。

在這一點上，尤其是近兩年來，每一個從沙師兄團隊離開的員工，我基本都會跟他們有一場對話，無論是他們主動離職的還是我主動勸退的，我都總結他們進公司工作以來的成績和不足，優點與缺點，甚至給出他們未來的職業規劃建議，希望他們能夠在合適的崗位上做得更好，這也是我最後能夠幫助到他們的地方。

（4）若遇小人，絕不退讓。前面三種開人的原則都是針對勸退的情況來說的，但是還有一種情況，那就是針對小人必須表現出強硬的態度，該開除就開除，該全公司通報批評就全公司通報批評，否則後患無窮。因為對於小人來說，我們是無法用常人之心來揣度的，但是卻實實在在會給團隊乃至公司造成惡劣影響，所以一出手就必須快、准、狠，掐准了他們的七寸，讓其無還手之力。更重要的是，這是公司價值觀的一種彰顯，必須懲惡揚善。

3、開人的方法

（1）基於工作職責的高壓測試，讓員工知難而退。

開人是有方法的。最直接簡單的方法就是基於該員工的工作職責與工作任務，進一步明確對TA的工作要求與工作目標，前提是基於團隊既定總體目標下所合理分解的子目標，然後將工作任務目標分解到天。與此同時，作為團隊管理者必須加強過程考核的力度，尤其是對TA工作過程中工作規範、要求、標準等進行嚴格考核，有沒有理解偏差，有沒有沒做到位的地方？其次才是重點對TA每天的工作成果進行檢查，看有沒有達成工作目標？

在這樣的高壓測試下，如果TA接受了並挺過去了，那麼對團隊來說是挽救了一名「失足」員工，至少孺子可教，可以繼續給他一個改過自新的機會；如果依舊特立獨行自行其是不按規矩做事，那管理者必須發現了就直接批評教育不留情面，在日復一日的高壓逼迫下，一般有自知之明的員工都會主動辭職。所以，同樣一個高壓測試，對不同的員工來說會起到不同的效果，當然作為管理者還是應該懷有更多的善意與包容，最好是站在培養教育員工的角度來開展這麼一個測試。

（2）基於良好溝通的用心勸導，讓員工心領神會。

開人是有方法的。如果通過第一個方法還不能讓TA自覺離職，那麼就只能通過溝通去解決了。大家也許會奇怪，會有這麼厚臉皮的員工嗎？告訴大家，還真有，沙師兄就遇見過好幾個。如果公司缺乏有效地績效考核，干多干少拿同樣的工資，有些人針對領導批評就能做到左耳朵進右耳朵出，一副死豬不怕開水燙的模樣，真是讓人哭笑不得，且不可理喻。

這時候，基於清理並舉、好聚好散的原則，沙師兄建議直屬領導必須親自出馬，直面問題地跟該員工進行一次深入對話。對話說什麼呢？一方面必須曉之以理，既然你選擇勸退TA，就必須以理打頭陣，通過各種事例讓TA明白是哪些地方做得不好，甚至做得很糟糕，以此證明TA真的不適合該崗位；另一方面還必須動之以情，如果TA繼續留在團隊，結果只會是彼此都看不順眼對方，尤其是工作做不好肯定要挨批評、丟面子，這其實也不是雙方樂意看到的局面，與其這樣不如好聚好散，大家也會更開心點。

如果話都說到這個份上了，該員工還不心領神會、自討沒趣地選擇離職，那沙師兄只能說TA「真牛X！」但是，該開掉的還是得想辦法堅決開掉，這也再次證明了這個人必須開掉。怎麼開？接著看。

（3）基於績效考核的以理服人，讓員工心服口服。

開人是有方法的。其實，管理就是一門關於實踐的學問，很多時候也是一個升級打怪的過程，只有經過不斷的歷練，才會有更深的領悟與成長，也才會逐步形成自己的管理方法論。而績效考核在開人方面就是一個有效的管理工具。

前面已經說過，如果上述兩種方法都失效了，怎麼辦？那就只有通過完善公司的管理制度來解決該問題了，而相對應該問題的最直接的管理制度就是績效考核制度。於是，在這樣的背景下，沙師兄作為公司的COO在發現這一管理困境後，立即推動了績效考核制度在公司的落地，推動各部門形成了具體的考核標準，明確了以月為單位的考核周期，建立了清晰的賞罰制度，具體由人力資源部牽頭統籌，各部門負責人直接評分，同時還制定了以公司管理委員會為主體的檢查申訴機制，以保證考核的客觀公正。

在此，需要重點說明的是，績效考核制度的制定，更多地是為了規範員工的工作行為，讓他們能夠對工作職責與工作目標負責，能夠按時按質按量按要求開展各項工作。所以，考核的重心應該是員工的工作過程是否負責上級要求，而工作結果反而是一個滯後項目，過程對了做到位了，一般來說結果並不會太差。

基於這樣的前提，對於前面兩種方式都失效的員工，那麼他們的惡習肯定還會繼續，那麼就都可以一一記錄在案，月月考核的結果肯定就是不及格，績效工資必然要罰沒，如果還要在團隊內部通報公示那就更厲害了（一般不會這麼做，除非特殊情況）。此情此景下，該員工應該是沒有臉面繼續留下的。

（4）基於事實依據的堅決聲明，讓員工拋棄幻想。

開人是有方法的。績效考核制度的作用就在於能夠讓一切事實依據不僅僅停留在管理者口頭上的說明，而是黑紙白字地變成了公司規章制度下的考評依據和事實結果。當人治無法解決問題的時候，就必須通過制度去管理員工，從而形成大家共同的工作規範。

因此，如果基於第三點的開人方法還失效的話，那就只能證明這個員工是小人無疑。如果有這樣的情況發生，真有這樣的員工存在，那就只能動用制度的大棒直接開除了，無非就是按勞動法進行賠償，總比留下一個這樣的員工要好得多。

同時，即便是在這樣惡劣的情況下，沙師兄還是建議管理者要親自出馬去跟該員工做溝通，只是此刻最好叫上HR一起，一方面站在團隊的角度義正言辭地做最後的說明與聲明，另一方面也可以通過HR站在公司的角度表明公司的態度與原則，讓TA徹底斷了念想，從而徹底做個了斷。

雖然沙師兄一直是個宅心仁厚的人，但是當極其偶爾的遇到類似的情況時，還真做到了心硬如鐵，以絕後患。更慶幸的是，當做出這個決定但還沒有執行時，後來就聽到了該員工的一些不實言論及後續報復措施。於是我更加堅定了決心，並及時跟HR一同向該員工通報了公司決定，並開誠布公地對TA的潛在行為發出了反制措施的警告，從而妥善了解決了該問題。也就是這一次，沙師兄真的理解到了什麼是「菩薩心腸，霹靂手段」，殺伐果斷應該就是如此了吧。

總體來說，作為一名管理者，開人的確不是一件輕而易舉就能做到的事情。做到這一點，沙師兄經過了整整四年的時間才真正做到了當機立斷、不留情面。但是，即便對於開人這件事本人是不留情面的，但是對於離開的人，沙師兄最後基本都給了他們足夠的尊重，也做到了充分的溝通，同時做到了實事求是，開誠布公，以及會善意地給他們提供一些關於職業發展的意見建議。雖然從此可能相忘於江湖，但還是真心希望他們以後能夠發展得越來越好。

完筆於2018年9月8日00點41分

作者：沙水，經濟管理碩士，某互聯網公司COO，四年半管理經驗，運營過百萬、千萬、億級用戶產品，一個獨立思考的知識工作者。交流可添加個人微信號：shashui007。