會織帳棚的經銷商，事業傳承有盼望

財富有聚散。聚，傳承給下一代，有根基的事業更加興旺；散，分給那些缺乏的人，更多人得到財富的益處。

散，需要愛心；聚，需要雄心。

多少雄心萬丈、事業璀璨的創一代，在事業傳承上，難免也有灰心之時。

相對而言，工業企業比商業企業的事業傳承，特別是經銷商公司，更為容易一些。

為什麼？

工業企業有品牌根基、有渠道枝幹、有資本葉子，還有企業文化的陽光，再加上人才的雨露，事業傳承的成功率較高。

方太，從父親到兒子的事業傳承，歷經三個三年的交棒，至今的結果還是相當好的。從新產品研發，到渠道管理，再到企業內部管理，這種由內而外的方式，特別適合產品、品牌和渠道驅動的市場導向型企業。

華為的CEO輪值制度，在賽馬中相馬。高科技的大型企業，技術創新、內部創業、企業文化，是企業前行的三駕馬車。下一代領導人，必須久經考驗，甚至磨鍊，才能服眾。GE通用電氣，也一直倡導這種賽馬式PK。

只是，光芒過於耀眼的一代，會讓二代領導人一時眼盲頭暈，外界也會抱有過高的期待。新任者，也往往採取過激的措施，證明自己配得領導者的權位。聚光燈下的事業傳承，內在的恐懼，與外在的捧殺，皆為風險。

格力的傳承之路，恐怕不會有方太和華為那麼順暢吧。一個企業，在領導集體和授權式管理沒有到位的情況下，過多地押注在企業家品牌上，經營與傳承的風險都會高出很多。

特斯拉的馬斯克，如果就這麼一個人瘋狂地干到老，即便他的企業市值超過蘋果和亞馬遜，他的事業傳承也沒有多少勝算可言。

再回頭看看華帝的世界盃營銷鬧劇，就會強烈感受到「企二代」的自殘式創新的可怕。渠道老舊，押款嚴重，經銷商盈利能力和經營士氣低落，這是一艘老舊的船。好傢夥，忽然換上一個強勁的發動機，一開始跑的賊快，惹人嫉妒，跑著跑著就漏油了，到了危險處，就連剎車都失靈了。

不尊重企業的現實，過於熱衷「老樹開新花」，這樣的傳承，顧客、渠道和企業，都在集體經受折騰。華帝七君子，心如刀割，還不能責備這個傳承者，里外都難辦呀。

證明自己能力，不單靠結果，更靠內在的那顆負責任、能擔當、造益人的「大家之心」，而非出風頭的「小家（個人）之心」。

商業企業，特別是經銷商公司，事業傳承比工業企業難多了。說的誇張點，工業企業傳承如登山，而經銷商事業傳承如登天。

這內因嘛，在於「超級業務員」，生意導向，經銷商老闆一台戲，而且，不少經銷商靠灰色關係做大。

事業不分擔，重擔越壓越大；經營不透明，糊塗賬越算越暈；隊伍不職業，能人各自為戰。內在問題這麼，難怪不少「經二代」不願接班呢。

外因嘛，新零售或者無界零售，搞得經銷商坐卧不安，生怕哪一天，企業直接接手自己的客戶。等待觀望，或自建平台；一個在等死，一個在找死。

不是每個風口，都要去跟隨和投入；而在每個重要轉變的未定之時，規劃自己的遠景，找到短期的入口，以及中期經營的應對策略，這才是風口下的工商業經營之本分。

等待觀望，只會做失自我改變的時機；自建平台，即便對於超級強大的經銷商，也有區域和經營的強大局限。而且，一旦這個區域、行業有了超級大平台，自己相對低下的平台就進退兩難。

往前進，沒能力、沒實力，也沒膽量了；往後退，經營早已空心化。那隻好等著更大的平台來收購，這裡面的變數多了去。共享單車的「千企大戰」後，有幾個失敗者被收購了？

平台的本性，就是要做老大；失敗的老大，連小嘍啰都不如；小嘍啰能幹活，失敗的老大心不定、手無力，真正的老大怕你反水。話說回來，有幾個失敗的老大，能有劉禪那樣的無心、孫皓那般的無情，然而呢，還能遇上了看透人心的司馬昭？

經銷商的事業傳承，在葉敦明看來，起碼有四種：

1）內部創業。

以平台為後台，以獨立事業部為前台；平台只收取基本費用，主要利潤由事業部分享。適合的場景可能有：經銷商老闆自己財富自由了，還希望跟著自己多年的兄弟也能繼續發展下去。

當初跟著自己的創業元老，現在自己在平台上二次創業；對於經銷商老闆來說，樂於看到自己一手創立的企業延續下去。兩全其美的事情，值得一試。

2）兒女接班。

茅二代，五二代，這兩個詞，您熟悉嗎？

茅台和五糧液，中國白酒企業的領軍者，已經著手塑造和培養第二代經銷商。通過系列培訓、聯誼會等方式，讓「經二代」看到希望、感到責任、受到激勵。勁酒，正泰，也都在開闢經二代新戰場。

3）職業化再造。

也就是葉敦明經常對工業品企業倡導的「經銷商的公司化經營」。公司化經營，從「私」變為「公」，成為大家共享的利益共同體。

在經銷商老闆年富力強的時候，就要有序引入職業經理人，嘗試和展開內部股份化改造。難度大的事情，在事業和人生的頂峰時去做，士氣、資源、心志，可以較好地融合，產生向上的合力，甚至化學反應力。

4）賣掉。

法國有一個工程電氣公司—藍格賽，進入到中國這個新市場時，就是靠著收購一些好的經銷商公司，而得以立足市場的。

比如，一個經銷商公司年盈利（凈利）200萬元，算作5倍市盈率，公司估值1000萬元；經銷商拿到600萬元現金，剩下的400萬元，折算成新公司的股份，可以分紅；有能力、也願意參與經營的，至少可以擔任公司顧問，扶上馬送一程，新公司的起步就有了加速度。

所以說，經銷商的事業傳承方式，兒女接班並不是唯一的方式，甚至也不算最好的方式。一個企業，分享的人越多，它的生命力越旺盛，新陳代謝的速度也就越快。

施比受更有福，分享比擁有更造益人；如何選擇，看的不是利弊得失，而出自於經營企業的初心。

《中國國家地理》雜誌上，曾有一個文章，從基因學角度，說了男人為什麼較為熱衷生兒子的原因。兒子，繼承了父親90%以上的基因，而女兒只有50%；四五代下去，家族中的男孩，仍舊繼承60%先祖的基因，而女孩只有10%不到。

一定程度上，企業傳承，也是基因的傳遞。

首要的問題是：傳遞什麼，而非怎麼傳遞。

一種正確的財富創造觀，勉強算作合格；一種持續奮鬥、造福企業利益相關者，可以算作良好；一種善待鄰舍、善待社會、善待生命的價值觀，可不可以算為優秀呢？

葉敦明老師曾為富士康講過多次課，一個廠區，就有40多萬員工，全世界的工廠加起來，員工數量超過150萬人。富士康，在人數上，差不多可以排名世界第一了吧。

而有人說，世界上最大的公司，應該叫「好消息公司」，它的員工遍及全地，有專家估計，人數已經超過19億。

從最初的12個員工，到現在19億人；2000年的時間裡，若以40年為一代，那也經歷了50多次的事業傳承。

中國俗話說，富不過三代。這不是財富本身的問題，而是繼任者不會善待、不能善用上一代人積攢的財富而已。那麼，白手起家的「好消息公司」，又為何傳承50代而依然興旺呢？

我們先從第一代創業者說起。

保羅，名列12個董事創始人之外，我們姑且稱他為「創業第13人」。

他出生在世界第三知名的學術之都：大數，師從名師，學術淵博，家庭背景也相當的給力。然而，在經歷一次顛覆性的生命醒悟後，他毅然放棄了從事學術或從政的美好前途，加入到「好消息公司」，單槍匹馬地開拓耶路撒冷以外的全球市場。

保羅這個光桿司令，先來到離羅馬（當時的世界中心，相當於現在的華盛頓）1000多公里之外的哥林多。遇到了亞居拉和百基拉夫婦，他就投奔他們家，有了一個棲身之所。

亞居拉一家，原本從事織帳棚生意。這個帳棚，類似於移動的蒙古包，方便長期在外的商旅人士居住。保羅，也從小跟著家人學會了這門關鍵時候可以謀生的手藝。

挺有意思的，越是富足和有地位的家庭，越重視孩子獨自謀生的能力。看看現在，那麼多的中產甚至普通收入的家庭，只想著讓孩子讀好書，沒想到傳授一點生活技能給孩子。我們老想著幫孩子超過自己，沒用心思幫孩子繼承一點什麼，這種看似謙虛的自我否定，會不會真的成了「斷了家族傳承之根」的推手呢？

目光遠大，胸懷開闊，學術高超的保羅，織帳棚的手藝真不賴，而且一周工作五天以上，只在周末出去宣講好消息，吸引新員工加入，仔細挑選能跟自己搭班子的未來合伙人。

亞居拉和百基拉夫婦，在這位激情四射的第一代創業者的帶領下，視野、心胸和才能突飛猛進。

更重要的是，保羅身上的公義和愛，深深地觸動了他們。

我們之前提到過，一個企業究竟要傳遞什麼，也就是企業基因，到了此處，答案已經自我揭曉了：公義，愛。

公義，以超越利益是非的公正與公平，去經營造福鄰舍和社會的事業—公司（公，公義）；不能造福眾人的事業，再賺錢也不做；可以造福眾人的事業，再賠錢也要堅持下去。

用「愛人如己」之心，去凝聚人、服侍人。一個有愛的領導人，去凝聚更多有愛的合伙人，這個愛的火炬，就能生生不息地傳遞下去。

服侍人，這才是一個事業的最終目的。利潤，是必要的手段，保障事業經營下去，更保障企業有能力去幫助他人、成就他人。

簡短點說完保羅的事業傳承的做法。

保羅把「公義和愛」的事業基因傳遞給了亞居拉和百基拉夫婦；這兩口子，又積極地幫助亞波羅這個新星成長。

短短的三十多年，「好消息公司」就培育三到四代領導人，以哥林多和以弗所這兩個大城市為根據地市場，逐漸開拓了馬其頓、亞細亞等大區市場，最終進入羅馬，並成功地經營了下去。

會織帳棚的保羅，事業傳承到底做對了什麼？

第一，他看輕自己的領導人身份，俯下身來做員工，做個最優秀的員工。

只有這樣，他才能切身體會到員工的甘苦，理解他們的心思，懂得他們的雄心與灰心。這樣的領導人，才是一個事業群體的溫度計和代言人，他的心想著眾人，他的口為眾人發聲。

第二，他看重事業基因的塑造與傳承，尤其是在一個分公司成立之初，以及一個合伙人的最初選拔和培養之際。

一個才華橫溢的年輕人，名叫提摩太，曾經跟過保羅一段時間，而保羅一開始並不看好他。原因很簡單，提摩太當時不能吃苦，不能完全委身於事業。

後來，提摩太洗心革面，成了最有開拓精神的創二代，此時，保羅要做的，就是無條件接納他，祝福他，提供力所能及的關懷與幫助。

第三，他看重同在、同行、同心的共同成長經歷，去看清人的生命狀態.

人難免有好惡，憑著自己的性子選人用人，也難免失偏頗。最好的做法，就是讓一代領導人與二代繼任者，有那麼一段共事的經歷。過往的經歷，精心安排的面試，對於挑選技術型人才也許管用；而若要選對事業傳承者，就必須用生命去體會生命。

會織帳棚的保羅，對於經銷商的事業傳承，又有那些「看見」呢？

看見一：好員工、好老闆、好員工，做好這個循環；

看見二：處境體會、場景感知，相信同在才能同心；

看見三：看人看內心，用人用品格，動機重於結果。

看見，也就是有了這種「遠見」之後；想要功成身退的經銷商老闆們，還得「走起」你的事業傳承之路。

一開始，經銷商老闆肯定是好員工，有非常強悍的一技之長。從好員工升級好老闆之後，再想從好老闆回到好員工，沒幾個人願意這麼幹了。

比如講，經銷商事業做大之後，忙於制定計劃、廠商關係、大客戶客情、風控和融資，沒有多少精力去關心一線人員。這些經銷商，當初都是從一線銷售做起來的，有技巧、有心得，但無法有效傳授給自己的員工。怎麼辦？

每個月花2天時間，分別同銷售人員跑業務，跟債務部門去客戶那裡要賬，

陪著客服去工地維修。而且，自己的身份和權利，也刻意設定在所跟人員的水平

上，不能以老闆的資源和能力，去解決普通員工的問題。

也就是說，老闆俯下身來做「員工」，就得把能力、資源設定在那個員工的真實水平上，這樣，才能切身體會這些員工的狀態與能力。

這是個什麼做法？

同心和同行，才能與員工同在。或者說，想要幫助別人，就要「成為」別人。

成為了別人，就有可能成全別人。

經銷商老闆，就是在成全員工、客戶和廠家的過程中，尋求並尋見自己的經營使命，傳遞給每個人，傳承到下一代領導人。

在事業傳承上，領導情商恐怕比智商更重要。

葉敦明發現，不少經銷商老闆看不上現在的年輕人，跟自己的孩子也說不到一塊去。於是，很多事情都跟中年的中層說，再由他們傳達給年輕人，溝通效果自然大打折扣。

是什麼造成這種「溝通代溝」呢？

其一，看不到他人的處境，總是以自己的「成功人士」的處境，居高臨下去看待子女。動不動就說：這不算什麼，我當初戰勝種種困難，一步步地走到今天，你為什麼不勇敢一點，學學我的樣子呢？

其二，進不到他人的場景，不理解那些「瑣事」的壓力，比如買房子、裝修、結婚、養車養娃。老闆離年輕人的場景越遠，溝通的情感也就越疏遠，再好的安慰，也容易變調為說教。

再回頭看看保羅，他本不需要跟著亞居拉夫婦一同織帳棚的，可是，為了體會事業傳承者的真實生活，他主動地成為了「他人」，在時間上、情感上、處境上，融入一體，從而心意相連、情感互通。

這樣，事業傳承就不單單是領導權力的傳位，而是領導使命、雄心的傳遞，以及生命的傳導。

既然事業要傳承給年輕人，老闆就不得不先變成年輕人；想法和做法，有年輕人的敢冒風險、激情四射，從心裏面接納年輕人的不完全，欣喜地看到他們一個個不斷完全的點滴進步。

誇張一點說，事業傳承的交棒過程中，步入中年尾期的老闆們，一個個忽然年輕了起來。在自己狀態年輕的時候交棒，這樣的事業接力賽，才不會「傳承一次、就斷檔一次」。

務實，經銷商的本色；選擇接班人，也喜歡用業績說話。

好消息公司，卻不是這樣。

他們看中一個人的品格和動機。亞波羅業務不強、管理不精時，他的領導亞居拉就看好他。因為，亞波羅有一顆造益他人的心，這比金子還要精貴。

看人看內心，他的內心如何看待這份事業的：謀生還是謀發展，謀求自己的利益還是他人的利益？

用人用品格，年輕人不缺聰明、熱情和幹勁；而有好品格的年輕人，難得。好品格是什麼？愛人如己。高尚品格又是什麼？愛人舍己。

動機重於結果，不以他暫時的業績論成敗，而是看他出於什麼動機去做事。他的動機照顧到的人越多，他就越有領導人的內在品格。

說到這裡，經銷商事業傳承的話題到了尾聲，小結一下，利於省思與行動。

一個經銷商老闆，要像建立商業品牌那樣，全心投入到事業傳承的歷程中。

首先，要有好管家的心智。

企業財富如同種子，只有灑出去，才能結出更多的果實。第一代撒種、耕耘、收割的成功者，要在自己事業心旺盛的時期，就要去尋找並尋見接班者。如此，企業這塊田，才能不停地歡呼收割。

其次，要有好牧人的心腸。

十年樹木百年樹人。一個企業從小做大，這好比樹木；而一個企業持續傳承下去，這才是樹人。好牧人，認識和熟悉自己的員工，以同甘共苦的創業心與員工相融。

最後，還得有好將軍的眼光。

既要有將軍選擇將軍的魄力，還得有好兵選擇將軍的心力，兩者以結合，您選擇的事業傳承者，文能指點江山，武能攻城拔寨；傳承一次，增強一次，正回饋的傳承，才是每一代創業者的事業與人生「好消息」。

經銷商事業傳承，對內對外都在於選對人。

對外，選對合作廠家，選准目標客戶，選好服務方式；

對內，選對員工隊伍，選准事業傳承者，選好交棒方式。

會織帳棚的經銷商，就能養成「深入高出」的獨特能力。

深入，最關鍵的崗位和職能，自己始終拿手，並保持一線的戰鬥狀態；

高出，在選人用人，特別是傳承者的選擇上，要有長闊高深的大看見。

會織帳棚的經銷商，事業傳承有盼望，永續經營有信心。