新計劃經濟還是新市場經濟？以「賣好車」為例 || 秦朔訪問

09-13

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「過去的100多年來一直覺得市場經濟非常之好，未來30年會發生很大變化，計劃經濟將會越來越大。」

這是馬雲2016年11月19日在上海市浙江商會成立30周年大會上提出的觀點，也是他近年來少有的備受爭議的觀點。包括吳敬璉、錢穎一在內的不少經濟學家都提出了批評。

計劃經濟為什麼會越來越大？馬雲說，數據的獲取使市場這隻「無形的手」有可能被我們發現。中醫的醫生在沒有X光和CT機之前沒辦法把肚子打開來看，但X光和CT機出來後，發生了天翻地覆的變化

；數據時代，對數據明確的掌握，就像世界經濟有一個X光機和CT機，30年後會有新的理論出來。

經濟學家對計劃經濟年代的苦難記憶和對一個「老大哥」掌控一切信息的恐懼，讓他們對計劃經濟有著天然的警惕。但馬雲顯然不是在呼喚那種東西的回歸。他的立論基礎是數據驅動的、千人千面的、網路化、智能化、協同化的阿里經濟體。1999年創立的阿里巴巴已是全球十大市值公司之一。

而我猜想，整個阿里系在未來某一天極有可能成為全球最大市值公司，集全球最大在線市場與最大市值公司於一身。

互聯網平台到底是什麼經濟？是新計劃經濟還是新市場經濟？口水戰是爭不出結果的。實踐出真知。我在調研中找到了一個麻雀，2014年創立的汽車流通服務平台「賣好車」。它主要幫助汽車經銷商解決車源、資金、倉儲物流等問題，目前覆蓋了全國10萬多家汽車經銷商，有數十萬輛在線真實車源，為經銷商提供的「好車金融」服務已達到200億元。

「賣好車」的創始人

李研珠

是淘寶的第162號員工，2005到2011年在阿里工作了快7年，然後參與了蘑菇街的創業，是蘑菇街首席市場官。2014年他再次創業，就是今天的「賣好車」。創業不會一帆風順，李研珠說，他和很多阿里系創業者一樣，深受馬老師兩個觀念的影響，而且越往後走就越能感到觀念的力量——一個是「我們不是開店賣貨的，是做平台的」，一個是「只有為社會創造價值，自己才有價值」。

希望通過這個個案，和大家一起思考互聯網背景下的計劃經濟和市場經濟問題。

信息、決策與現代經濟

計劃經濟的本質是通過企業之外的行政力量代替企業決策，市場經濟的本質是企業自由決策。計劃和市場都是資源配置的手段。在某些情況下，用計劃方式集中力量辦大事是可行的，比如「兩彈一星」就是把相關資源集中到一個地方攻關，相當於組建一個企業，裡面的部門和員工集中統一管理，KPI明確，效率很高。但絕大多數經濟行為都是分散決策的，比如衣食住行，家家戶戶的想法都不一樣。有人說，前蘇聯可以解決加加林走進太空的問題，但解決不了每個家庭早上吃麵包的問題，所以最後解體了。

計劃經濟為什麼解決不了分散決策的問題呢？來看一個例子。

上世紀80年代的瀋陽，一條普通馬路的一邊是生產銅的瀋陽冶煉廠，另一邊是需要銅的瀋陽電纜廠。由於隸屬關係不同，兩家企業被30多米寬的馬路隔絕了近40年。時任瀋陽冶煉廠廠長王寶安說：「馬路對面是電纜廠，是用銅大戶，我們是產銅大戶，但他用銅不能直接到我這兒來買，我也不能直接賣給他。他買電解銅要到南方去，到幾千公里外，運費起碼每噸增加四五百塊錢，是一個『紅銅大旅行』。」時任瀋陽電纜廠副廠長刁成山說：「我們歸機械部管，他歸冶金部管。我們用的原材料是機械部調撥給我們。計劃經濟，國家下任務，原材料國家調拔，企業和企業之間根本不存在直接對話。」

這樣的例子當時司空見慣。70年代末最早進行「擴大國營企業自主權」改革的四川，有一家位於都江堰市的寧江機床廠，生產重汽自動車床，過去都由物資部門包掉，按計劃分配給軍工企業。但改革開放後，軍工企業不生產那麼多軍品了，機床就停在倉庫里不用。而另一面，全國的手錶廠需要機床，但是拿不到。

萬不得已，寧江機床廠1979年6月25日在《人民日報》悄悄登了一則廣告，據說是1956年中國完成社會主義改造後的第一則生產資料廣告。

此後訂貨單雪片似地來了。但國家的計劃和物資部門很有意見，質問廠長：「你懂不懂馬克思的著作，你們生產的機床又不是商品，怎能這樣做呢？」當時沒有商品物資流通的概念，物資中的生產資料都是國家

分配的。後來，從常州到重慶進行了生產資料市場的試點改革，才打破了「固定行政供應區域、固定供應對象、固定倒扣作價率」的三固定批發體制。

李研珠是1999年進入哈爾濱工業大學讀書的，比我上大學晚了13年，但他對上世紀90年代賣車的情形還有記憶。他叔叔就是賣車的。那時汽車廠生產的車子是放在廠門外的廣場上和鋼材一起賣的，由物資部門負責。直到1999年上海大眾建了第一個4S店（集整車銷售、零配件、售後服務、信息反饋四位一體的汽車銷售模式），汽車行業的流通模式才發生了根本性的變化。

根據上面的例子可以說說計劃經濟為什麼不可行。一是履行計劃經濟職能的各個部門不是互聯互通的，信息是割裂的，都是信息孤島；二是計劃經濟部門沒有動力，沒有激勵，去幫助下屬企業進行買方和賣方的信息匹配；三是計劃經濟決策模式是金字塔式的，垂直決策，層層報告，效率太低，而市場決策必須靈活、快速、分散，是水平式的。指望一個既沒有完備的信息搜集能力、又沒有動力去處理信息、事實上根本不存在的「統一的計劃大腦」代替無數企業做決策，這不是烏托邦嗎？

和計劃經濟的無效、低效相比，市場經濟的效率大大提高了。在廣東，在浙江，我接觸過很多70年末到90年代初創業的企業家，他們幾乎都有過擠著火車天南地北找產品銷路的經歷。有效的、可靠的市場信息對他們太重要了，而市場化的銷售網路也在搜尋信息的過程中慢慢建立起來。

從線下分散決策到線上高效決策

從中國1992年明確要建立市場經濟體制，一晃已經26年了。中國太大，各地差異也大，市場的縱深太複雜，行政化的分割依然存在，所以在線下要形成高效的現代化市場體系，不會一蹴而就，進化的過程是緩慢的。劉強東說過，直到今天中國社會化物流的成本佔GDP之比還有15%左右，之前是18%，而歐美國家是6%-7%，日本是5%。在三四線以下市場特別是農村，市場效率依然很低，存在大量痛點和盲點。

回到馬路兩邊的冶煉廠和電纜廠的例子。按照市場配置資源的原則，點對點直接對接，瞬間連接，just in time，這是最高效的。但這只是相隔30米的場景，而且要假定它們之間非常熟悉，產品剛好具有最佳匹配性。如果放在960萬平方公里的中國，情況就變得極其複雜。比如，某個四線城市的電纜廠想買冶煉廠的銅，怎麼辦？如果冶煉廠在當地有經銷商，會方便一些，經銷商跟廠里簽合同、訂貨、驗貨、交定金、提貨、打全款，然後經銷商再和電纜廠如法炮製一番。這個過程中還涉及幾個重要的支持因素，一是物流倉儲，如果冶煉廠在四線城市沒有倉儲，就需要從廠家的主倉、某個分倉或經銷商的倉庫調運；二是金融，無論電纜廠還是經銷商，作為顧客都希望冶煉廠給予一定賬期，但冶煉廠怕風險，一定要先款後貨；三是資產真實性，大宗產品運來運去，如何保證資產一直真實可靠，而不發生「同一資產向多家金融機構抵押」的情況？

現在我們把銅換成汽車，這就是現實中的場景。汽車產業已經很市場化，但存在4S體系和三四五線城市消費需求匹配不上的問題，同時，由於存在物流倉儲、供應鏈金融和資產真實性要求等問題，這個市場的效率和歐美成熟市場相比還不高。產品能不能下得去？賣得快？賣得多？而且真實可靠？千萬不要小看這些支持性的問題。如果倉儲下不去（下面沒有大型倉庫），物流下不去（以汽車為例，原來一次拉24台車的大板車在很多縣城的高速出口就下不去，只能一台台開過去，還要把里程錶拔掉，表明完全是新車），缺乏供應鏈金融支持，那麼市場的規模、效率、有效性都會打折扣。也就是說，在線下，分散的市場決策是可以做到的，但並不高效和集約，並不專業化，因此制約了生產力應有的發展水平。

「賣好車」是幹嗎的呢？

它的業務核心是做了一套供應鏈服務，集中處理中小汽車經銷商的各種需求，包括找車源、融資支持和倉儲物流，經銷商只要專心賣車就好了。

這個平台上匯聚的服務越多，供應鏈的效率就越高，整個市場的效率也就越高。

舉一個例子。成都龍泉驛區大面街道有個汽車經銷商，既做批發又做零售，批發的實質是倒賣車源信息，相當於一個資源型公司。和「賣好車」合作後發生了什麼變化呢？一是能在APP上發布車源獲客，二是有資金支持後開始進行車輛採購，業務從「中規」擴張到「平行進口」。「中規車」是指在國外生產，通過中國總代理再到4S店銷售的車型，「平行進口」是進口商從產品原產地直接進口，進口渠道與國內總經銷商渠道「平行」。以前該經銷商只是倒賣車源信息，「中規車」一個月的銷量是200台左右，一台毛利500到1000元，現在買賣車輛，「中規車」一個月銷售800台左右，每台毛利2000到3000元，「平行進口」一個月10到20台，每台毛利1萬到3萬元；三是倉儲，現在在成都之外找到的車源可以直接放在當地的「賣好車」的車庫，等於是前置倉，避免了二次運輸，節約了一次物流成本，同時在「賣好車」車庫內交車，安全可靠。經過這樣的系統化的賦能，該經銷商從四川市場走向了全國，從倒賣車源開始買賣車輛，從只做「中規」到兼做「平行」，模式升級了，績效提高了。

為什麼會出現這種現象？這是市場化進程中的逐層演變導致的。1999年之前決策是國家做，後來是廠家做，「主機廠+4S」的機制讓市場擺脫了計劃的束縛，市場更專業，效率變高了。但互聯網背景下的新的市場經濟出現之後，消費者發生變化了，如果流通渠道不迭代，決策機制就會停留在「主機廠+4S」層面，遠遠不能適應市場下沉的需要。

事實正是如此，汽車主機廠在很長時間按自己的「計劃」排產和分配車輛到各4S店，這樣庫存實際被分散到全國各地。各地4S店的任務就是消化掉自己的庫存車。同時，因為新一代消費者的狀態和過去不一樣了，他們在網上早已經做好選擇、比好價了，他們進到店裡就說：「我要一台礦石白外觀摩卡棕內飾的寶馬X6 35i 2018款，報價是99萬8的那個，如果你下浮14個點我就買。」這說明客戶比你還懂產品和行情。這時對賣車的來說，他的最大需求就是趕緊把這台車找到，這樣客戶就能簽約了。只要簽約，他可以在按揭、保險、裝潢等方面賺到錢。所以經銷商的第一個問題是車在哪裡。決策必須放在分散的線下，但分散的庫存、個性的需求、刻板的機制之間就產生了矛盾。從這個角度講，不與時俱進，原先的市場經濟變得越來越像傳統計劃經濟。

再比如金融，現在市場突然放開了，成都這樣的經銷商發現他可以到全國採購，賣車到全國，可以做的生意比以前大了10倍以上，但誰來提供資金呢？銀行用傳統方式對這樣的經銷商的授信速度很慢，額度很低。銀行明明知道汽車資產好，但苦於行業鴻溝，貸款判不準、資產看不住、出險賣不掉，所以對中小車商很謹慎。這時候，誰能提供「判得准、看得住、賣得掉」的資產，就能為行業帶來很大價值。這些都是互聯網平台通過集中化的信息處理可以幫助經銷商、銀行進行決策的。

我在汽車行業看到的決策模式的變遷是，從之前的政府計劃決策變到廠商決策，現在再下沉到線下的分散決策，而這種決策因為背靠著集中化處理信息的平台，不僅靈活而且高效。

經濟學鼻祖亞當·斯密最重要的觀點之一就是分工能提高效率。

讓我們想一下那個成都經銷商的例子，他自己原來參與所有的環節，現在把一些功能轉移給了「賣好車」，當千千萬萬的經銷商專註於某些環節，效率必然提高。而「賣好車」因為開發了各種信息流、資金流、倉儲物流的工具，專業化、規模化地集成了這些功能，形成了網路效應，就能大大提高過去由單個經銷商去做的時候的效率。

我在「賣好車」看到了，當市場信息在一個網路平台上進行集中化處理，將大大消除線下的信息不對稱。當共性的底層需求也被集中處理，就能大大節約分散決策的時間，還降低了成本。

這種互聯網平台對於分散信息的集中處理，不是計劃經濟，而是通過信息技術實現的高效的、集約的市場經濟、平台經濟。

集中化處理信息的平台是怎樣建立的？

寫到這裡，可能有朋友會說，道理誰都明白，誰都想建平台，問題是怎麼做？

的確不易。因為信息的獲得並不免費，是需要時間和成本的，還要鑒別真偽。別人為什麼願意用你的信息平台來做決策？這才是問題的根本。這裡的答案是，作為服務平台的一方，無論是淘寶、天貓還是針對B2B市場的「賣好車」，都為參與市場的各方創造了獨特價值，用創新的服務將各方聯繫起來，並讓它們之間也彼此協同。我總結了這樣三句話——

信息的集中化處理需要統一平台，統一平台的形成需要利益相關方的匯聚，利益相關方的匯聚離不開有價值的服務。

現在來看看「賣好車」流通平台形成的曲折過程。

2014年李研珠剛創業時，第一個產品叫「買好車」，是「toC零售」。很快就發現這其實是一個經銷商、而且是不賺錢的經銷商生意。「這個世界上缺我這個經銷商嗎？不缺。」創業一年，李研珠喊停，說什麼都別幹了，想清楚再說。弄得投資人第二天就飛到杭州，以為他要捲款跑路。

李研珠用了最笨的方式為公司重新找定位。他把公司的人分成很多小組，這兩個人去4S店，這兩個人去綜合汽貿市場，這兩個人去資源公司，派到不同的業態，不說話，只記錄別人在幹什麼，比如4S店的銷售總監每個時段都幹什麼，店的老闆每天在幹什麼。

後來發現了兩個帶有共性的需求點，就是所有賣車的人，不管是什麼業態，都在找車、都在找錢。

看到了B端的需求，「賣好車」就從幫經銷商找錢這件事情開始做起。用供應鏈金融切入市場，改名叫「賣好車」，意思是讓車好賣。

李研珠一開始沒有想過碰倉儲物流，因為太重，但很快發現，汽車不是銅不是鋼材，汽車能跑，所以必須要有倉儲和物流。他也發現2016年做出的200多個倉連起來就成了「倉儲網路」。當庫里放了1萬多台車的時候，他們問經銷商，「車在庫里能賣嗎？」經銷商說能。於是他們把倉儲裡面的車線上化了。以前的車源信息是「大眾朗逸，1398，東區，現車」，最多加一個「白黑、黑黑」，而現在的信息是「有一台配置價格是139800元的白外黑內的朗逸，在無錫2號倉庫的32號車位，鑰匙和手續都在庫房，合格證在公司，發票可開增值稅或其他類型發票」。這樣就把一條信息變成了一個商品，把通過供應鏈金融搞來的車變成了倉庫里的商品，再變成線上的車源，這樣就可以直接做交易了。

再往後，「賣好車」把倉儲開放，車越多，商品就越多，商品越多交易就越多，金融和物流也就會越多。這樣生態的雛形就有了。「賣好車」拚命在下面建這張網。它在服務過程中積累的數百萬條真實成交的歷史交易信用記錄，則成就了極具價值的

汽車交易資料庫

。

梳理「賣好車」創業的基本歷程，可以很清楚地看到，平台不是空中樓閣，也不是一天能建起來的。平台之所以能夠成立，首先是因為發現了市場中的某項共同需求，然後用創造性的方式對其進行滿足。讓客戶滿足的地方越多，就越有服務價值。這些服務匯在一起，實時化，在線化，網路化，協同化，自然就有了平台的雛形。「賣好車」現在為一輛車提供的全周期服務的毛利加總大概在700塊錢左右，比很多經銷商賣一台車少多了，但李研珠堅決不當經銷商，他看到的是平台越做越大之後的規模經濟和網路效應的價值。

在這一點上，他確實是馬老師的好學生，就是自己絕不開店，只做行業所需要的平台上的服務。

數據驅動的新市場經濟

去年10月，在「賣好車」主辦的全國經銷商大會暨新零售電商平台發布會上，從天使輪一直跟投到B輪的李開復通過視頻給李研珠出了一道考題——通過「賣好車」買一台賓士GLC，以測驗「5000元、三分鐘、一輛車」的新零售交易模式是否可行，也就是在消費者提出指定的購車需求後，經銷商拿車只需要繳納5000元保證金，三分鐘時間就能完成找到車源、鎖定車輛、擔保授信、交易發貨。「接題」後，李研珠輕鬆完成了考題，他說「賣好車」很快可以做到「0元發車」。

「賣好車」的案例對我的啟發有三點：

一是

中國的很多線下市場的效率還很低，存在著信息不暢、溝通確認繁瑣、手續流程繁雜、產品反覆周轉物流效率低下、金融支持不到位等諸多問題。通過「互聯網+」能打通信息，減少流程。一切環節，比如找產品、詢價、溝通確認、授信、抵押擔保、交易、審核、存儲、運輸、各種證明的提供，都可以標準化和自動化。因此，互聯網產業平台將極大提升產業的效率。在這個過程中，傳統的只是「過一到手」的中介將越來越沒有價值。比如，很多小經銷商可以通過互聯網整合資源，直接與主機廠發生關係，繞開4S店。中國的4S店有2萬家，但是中小經銷商有8萬多家，承擔了每年一半的汽車銷量，互聯網的應用對他們有立竿見影的賦能作用。

二是

互聯網平台必須深植於產業土壤之中，從現實的交易中切入，把每個環節掰開來，找到其中的痛點、難點、盲點以及著力點，打造精細化、精準化的服務產品。互聯網是賦能工具，為產業創造價值才是本質。互聯網一定要回歸本質，落地生根。

三是

今天的領導型企業都在著力於打造「價值鏈關係資產」，而不只是實物資產和無形資產。互聯網平台並不擁有上面的各種利益相關者的資產和產能，但是可以通過數據驅動、服務驅動，重新配置價值鏈，形成「虛擬一體化」的新生態。這樣的平台，邊界是模糊的，不是賣產品而是為客戶提供解決方案，其核心能力是和利益相關者深度溝通、深度參與其價值創造、並與之建立深度委託關係的能力。累積知識和技能，累積信息資產，在線下強化基於數據的運營能力，在線上建立數據共享的卓越流程，是這類企業的「護城河」。比如，怎麼利用微信互聯網建立各種運營群、搜集數據、沉澱數據，再和線下推廣相結合，形成真實有效的資料庫，這些學問都要在實踐中磨礪。數據驅動的時代已經到來。它不是傳統計劃經濟的翻版，但也不是傳統的、線下的、效率不高的市場經濟，而是高效集約的、現代化的、代表未來方向的新市場經濟。

「本文僅代表作者個人觀點」

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圖片 | 視覺中國

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