股權36計，年底給員工股權、股份、分紅，哪個能留人還能激勵人？

09-14

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言：年底非常考驗企業留人的能力，不過即使把人留下來，為此付出了高昂的成本若不能激勵到人的價值，這種投入只會讓企業失去競爭力和贏利能力。很多老闆會考慮採用股權激勵，可是股權具有一定的長效激勵效用，且本身的激勵力度並不高。所以，無論留人還是激勵人，用對適合自己的模式非常重要！

為什麼說沒有多樣化的股份激勵就沒有今天的華為？

1、任正非在1995年就開始嘗試推行股份激勵，向員工發行內部股票。之後不斷優化剩餘價值再分配模式，包括採取過股份期權、在職分紅、超額分紅等若干種方式方法。

2、任正非在構建薪酬結構時，提到1:1:1的基本框架，即1：基本工資（維持員工基本生活所需）；1：獎金（個人有優異的表現與貢獻）；1：分紅（團隊共同創造的價值）。這個理念到現在也不過時，因為他強調了員工個人價值與團隊價值的共贏與平衡。

3、華為從未缺過錢，也從不向銀行貸款，作為快速發展的製造型企業，很容易受資金鏈現金流的制約，但是華為通過內部股份激勵解決了這個難題。因為員工將自己的收入、存款甚至借貸提供給華為，換得公司的股份，又通過大家的努力創造，年底拿到高額的利潤分紅回報。而華為，不需要為員工的出資背負高利息，資金安全且成本低廉。更重要的，將這些出錢又出力的人才牢牢地拴住，還讓他們共同輸出不斷增長的企業盈利。

4、華為有今天的成就，當然離不開股份激勵，而任正非從曾經的絕對大股東，經過不斷稀釋現在只剩下1.42%的股份。留意，這是股份，不是股權。任正非依然掌控著華為，是因為他釋放的是股份，而非股權。

股權激勵的重要原因！

股權、股份、分紅有什麼重要的區別？

股權：實股，具有所有權
股份：濕股，具有持續的收益權
分紅：虛股，具有約定的分紅權

舉例說明：某企業老闆想留住核心人才，他初步想了三個方案：

方案1、給每個高管半買半贈0.5%-2%不等的股權，並且約定為實股，到工商局登記註冊。

方案2、按公司估資，將資產定為1000萬股，每股1元，名為原始股，讓員工出資認購，代持在大股東名下，若離職則原值退回。

方案3、劃定主管級以上的幹部，共同分享公司年度15%的利潤，在職有離職無。

分析：這三個方案，分別對應股權、股份、分紅。哪種模式更能符合老闆的需要和預期？

1、針對不同的人群應有不同的模式，不可一刀切，不要用一種模式解決所有人的需求。

1）股權適合高層次、高價值的人才。
2）股份適合中高層次、中價值的人才。
3）分紅適合研發、業務、創造型的人才。
而且，三種方式可以組合運用，形成更強的激勵合力。

股權布局要先行！

2、三種方案的利弊分析：

1）方案1：可以留人但激勵價值不高，退回非常不方便。而且股東多了，非常影響決策效力，甚至危及創辦人的控制權。

2）方案2：員工出錢只是投資人但不是合伙人，出錢的人未必一定會出力或出大力。

3）方案3：員工不出錢，得到獎賞或福利，看起來很合理，但是分配規則不好定，容易主觀了事，員工對分配不公有意見。而且，分的多時員工在意，分不到時員工怨氣。看上去更偏向福利性獎賞，激勵力度不穩定。但是退出比較方便，有的老闆一句話就可以停止或改變。

3、股權激勵的系統核心價值在於布局，一定要有布局，才能更好地激勵員工、保護企業、發展共贏。

股權激勵都有哪些方法與模式？

1、從大局來看，有以下多種模式：

股權激勵的基本模式！

股權激勵的衍生模式！

2、作為中小企業（非上市公司），可選擇的模式更豐富、更靈活，更加追求實效。

說明：以下列舉了股權36計中常用的6計！

股權36計之業績入股式！

股權36計之事業部式！

股權36計之期股式！

股權36計之項目入股式！

股權36計之崗位分紅式！

哪些股權或股份激勵模式才是高價值的？

下圖告訴我們一個基本原理：凡是出錢出力，有彈性，要參照貢獻價值，面向未來，可以不斷延擴展的，就是最富價值的股權激勵模式！

凡是高激勵的模式就是高價值的！

哪些方法更適合中小企業，而且激勵性更強？

有兩種模式值得學習和參考：OP+PSP

OP（內部合伙人模式）是一種什麼模式？

員工要出錢
不佔公司股份
對經營成果負責
不增加激勵成本
持續做大產值和利潤
分享公司增量價值帶來的收益

OP模式實現員工與老闆的共贏！

中小企業選擇OP合伙人的三大原則

1、標準適當原則。一是內部合伙人不是真正的股東，因此標準不宜太高，當然，有的合伙人也可以先是股東或後來發展為股東。二是內部合伙人要分享企業剩餘價值，具有影響經營成果的能力，標準也不能太低。

2、先成為的原則。企業對合伙人一般都希望他能長期為公司服務，或者要求他已經為企業服務了一定的期限，在這個度上我個人認為，一是已服務時間通常達到6-12個月就可以考慮，二是讓擁有適當價值、基本認同公司價值觀、短期不會離職的員工先成為內部合伙人。這些人成為合伙人後，通過角色、利益影響思維，有了更好的歸屬感，他們就會一步步沉澱下來，最終成為企業的長期服務人才。

3、人本大於資本的原則。內部合伙人必須出錢又出力，而且貢獻必須大於投資。出錢是為了留人留心，出力是為了有更好的合力、將來有更好的經營成果，由此通過更多的分享、收益，讓人才持續為公司創造價值與增值。

馬雲是合伙人模式的踐行者。馬雲認為，一個企業不需要股東、不需要員工，但必須要有合伙人。

馬雲曾說道：作為公司的創建者，經營者，企業文化以及股東利益的載體，合伙人是最有可能堅持公司的使命，堅持長期為客戶、僱員和股東創造價值的人。

阿里的合伙人選拔條件！

案例：某企業內部合伙人的進入標準

1、本輪內部合伙人的對象

（1）公司主管級以上管理層人員。

（2）入職公司12個月以上。

2、除以上基本條件外，內部合伙人還需滿足以下條件

（1）願意長期為公司服務。

（2）高度認可並追隨公司使命、價值觀。

（3）主動為公司團隊做出貢獻。

（4）同意遵守本計劃書的相關規定與要求。

（5）經公司考核達到職位的任職條件與工作標準。

（6）在成立公司職業合伙人之日前的在職期間一年內沒有發生嚴重的違規違紀及損害公司利益行為。

總結：1、內部合伙人的標準不要太高，但必須有要求。2、價值觀與價值貢獻是基本條件，不容忽視。3、內部合伙人必須是一個群體，而非單獨的個體。

PSP（股份期權模式）是什麼模式？

又稱虛擬股份計劃，在非上市股份有限公司中，首先將公司所有權轉化為若干虛擬股份，然後根據特定的契約條件，賦予企業經營者或勞動者在未來既定的時間內以某個約定的價格購買一定份額的股權（虛擬股份）的權利。

留住核心人才5-10年
員工只要拿很少錢
企業激勵不掏1分錢
員工5年回報超100倍
企業5年多賺10倍利潤

PSP具有強大的激勵功能，這種激勵是基於員工將企業推向更高的收益，而員工從中分取更多的回報。將企業的收益與員工的回報形成完整的統一，實現長期目標的高度趨同。

PSP既關注現在也要激勵未來！

總結：股權激勵沒有所謂最好的模式，最適合最有效就是最好。而且，企業也不能只用單一模式，必須多個模式組合運用。