管理智慧
第一講 選人的智慧（上）
領導的核心問題是人才
如果說20世紀是有形資產的世紀，那麼21世紀將會證明它自己是一個無形資產的世紀。管理的重心正在從對工廠、財產以及設備的管理，向對員工、客戶、合作夥伴以及聯盟的管理轉變。傳統的領導模式是建立在物力資本基礎之上的，而新的領導模式卻恰恰相反，成功的基石在於合同談判的能力、與合作夥伴甚至競爭對手建立關係的能力等等，總而言之，就是吸引、開發以及保留當今最為關鍵的資產即人的能力的問題。
由於人才已經成為高績效的DNA，企業招募以及保留人才的能力已經成為將卓越的公司和一般的公司區分開來的主要標誌，這就要求企業領導者必須種成為人才的鑒賞家，或者說是成為「首席人才官」。在人力資本管理領域，企業必須從夸夸其談過渡到採取實際行動階段。儘管照料人才花園是需要時間和資源的，但是企業可能從中獲得的回報卻是毫無異議的。因此，作為企業的首席執行官所承擔的責任可以被界定為：為自己的員工指引方向，並對他們給予激勵、影響、協助、指導、輔導以及開發。
第二講 選人的智慧（下）
領導者選拔什麼樣的中層管理者
領導者一個最基本的特質就是要會選人用人，正所謂小人物做事，大人物做人；小企業做事，大企業做人。在21世紀的今天，沒有人只靠單打獨行獲得成功。作為領導者，應該選拔什麼樣的人才？
（一）把全身心放在公司
1.認同企業文化
企業要高度認同企業文化的管理者。認同企業文化，實踐企業文化，這是對管理者的基本要求。作為管理者要高度認同企業文化和經營理念，並且努力實踐，以身作則，為員工做好榜樣。通過自身實踐，讓員工明白公司是幹什麼的，公司的目標是什麼，應該怎樣去做；公司提倡什麼，反對什麼。
2.認同團隊
公司是一個團體，所有的成員具備團結協作的意識。這更需要管理者具備團結協作意識，人與人之間、公司與公司之間、部門與部門之間要互相幫助、互相支持，這是公司快速、健康發展的需要，也是對管理者的要求。
（二）擁有強烈進取心
一個合格的管理者必須有從事管理工作、影響他人以及通過與下級的共同努力取得成就的強烈願望。較高的地位和優厚的薪金可能是促使有效管理的一個重要因素，但強烈的進取心才是管理者實現高效管理的原動力。
因為，只有當管理者把愛和進取精神融入他所從事的工作中，他的潛能才能得以充分的釋放，並由此帶來工作質量的改善、工作數量的提高和工作績效的成倍增長；也只有當領導者將自己的激情融入他所從事的工作中，他的言行才具有號召力，從而吸引下屬和群眾自願自動地追隨，促進工作任務的順利完成。沒有進取心的領導者，是碌碌無為的官員；沒有激情的領導者，是冷漠生硬的官僚。
（三）有悟性有靈性
1.管理行為的動態性
任何事物都在發展變化之中，管理也不例外，管理工作與其它事物一樣，具有相同的規律，即靜止是相對的，運動是絕對的。管理過程的實質，就是要把握組織環境、管理主體、管理客體的運動、變化的情況下，注意調節實現組織的整體目標，在動態的情況下做好管理工作。管理行為的動態性，要求每個管理者從認識上明確組織環境、管理主體、管理客體都在發展、變化，不能一成不變地看待它們。管理的動態特性要求管理者應不斷更新管理觀念，在處理管理問題時避免僵化的管理思想和方法，不能憑主觀臆斷行事，而應根據管理要素的變化，隨機應變。管理者要重視搜集信息，經常注意反饋，隨時進行調節，保持充分彈性，在管理的過程中進行創新，及時適應客觀事物各種可能的變化，有效地實現動態管理。
2.根據管理行為動態性靈活管理的原則
根據管理的動態性，有效的管理應該是一種隨機制宜、因情況而異的管理。管理的動態性決定了實行管理應當遵循下列原則：即權變原則、彈性原則和創新原則。
?權變原則
「權變」的意思就是權宜應變，權變原則要求管理者根據不同的管理條件，選擇符合實際的管理行為和方法，要求管理者的任何管理行為都必須從具體實際出發，而不能憑主觀臆斷行事。權變原則能充分體現動態管理的原理，按照這一原則，任何一種管理行為都只適應特定的管理條件，不可能存在一種能夠解決各種管理條件的管理行為。本世紀70年代，在西方形成並盛行的權變管理學派正反映了這一管理實踐的哲學思想。權變理論認為，在企業管理中要根據企業所處的內外條件隨機應變，沒有什麼一成不變、普遍適用的「最好的」管理理論和方法。這一原則能夠適應現代社會複雜、多變的特點，對於管理行為具有普通的指導意義。
?彈性原則
彈性是指物體受外力作用變形後，除去作用力對能恢復原來形狀的性質。彈性原則是說管理工作中應留有餘地、富有彈性。
管理應留有餘地、富有彈性，是由管理行為的性質決定。管理活動紛繁複雜，影響管理的因素有許多，管理者在處理特定管理問題時，管理者不可能考慮到所有的影響因素以及這些因素之間的相互關係及其變化。因此，彈性原則要求管理者在進行決策和處理管理問題時除儘可能考慮多種因素之外，還必須留有餘地。
比如，在組織機構的設計上，應根據組織環境的變化，管理層次和管理部門的劃分上應富有彈性，可隨時調整某些部門，決定其取捨，以適應組織環境的變化。
?創新原則
所謂創新，就是使組織的業務工作和管理工作都不斷地革新、變化。創新不僅是業務領域上的產品、技術(工藝)的創新，也貫穿於現代管理的活動之中。比如，管理學者提出彈性預演算法，通用汽車公司率先實行的事業部制結構，日本企業普遍實行的職務輪換法，六七十年代發展起來的參與管理、自主管理法等等。創新是組織活力之源泉，創新關係到組織的興衰成敗。
如果管理人員只限於繼續做那些過去已經做過的事情，那麼，他的組織充其量也不過是一個墨守成規的組織。這樣下去，很有可能衰退，而不僅是停滯不前的問題，在競爭激烈的情況下，尤其是這樣。
（四）良好的人格魅力
1.對人格魅力的定義
人格魅力則是指由一個人的信仰、氣質、性情、相貌、品行、智能、才學和經驗等諸多因素綜合體現出來的一種人格凝聚力和感召力。有能力的人，不一定都有人格魅力。缺乏優秀的品格和個性魅力，管理者的能力即便再出色，人們對他的印象也會大打折扣，他的威信和影響力也會受到負面影響。管理者的人格魅力影響著其執政的能力，其影響主要通過領導者運用權力時產生的親和力、凝聚力、感召力，使被管理者心甘情願地為實現既定目標努力奮鬥而產生的成效體現出來。
2.良好人格魅力的體現
?在思想上的體現
具有超前意識，能夠被群體員工所認同，公道正派，無私無畏，銳意進取，敢於承擔責任，想全體員工之所想，謀單位利益、群體利益。用自己的崇高品質感染團體，能夠增強團體的凝聚力。
?在能力上的體現
必須是權威、是內行，能夠獨當一面，甚至是某方面的專家、管理家，不僅能夠看病，更能夠下藥。不僅理論上有造詣，實踐操作上更是行家裡手，能夠指導幫助員工群體，易於使他們產生欽佩與感激，從而心悅誠服地效力自己的崗位。
?在行為上的體現
身體力行，以身作則，決不憑空臆造，無端生有。使自己行為對與群體員工來說具有榜樣性和崇拜性，用自己紮實過硬的作風信服全體員工，讓員工無可挑剔、無可怨言地忠誠於自己的崗位。
?在心胸上的體現
心胸坦蕩，心胸寬廣，以海納百川的氣度厚待全體員工，設身處地地寬恕全體員工的過失、過錯，而不是吹毛求疵地橫挑鼻子豎挑眼，讓產生恐懼心理。而應該是設法放鬆員工緊張恐懼心理，讓他們全身心地投入到工作中去。
?在道德上的體現
首先自己思想、行為必須符合道德規範，合乎社會公德，然後善達人意，用坦誠親切的情感去親和每個員工，去感染熏陶團體中的每個機制。
（五）超強的行動力
作為企業的「脊樑」，中層管理者要去協助領導者傳達指令和完成操作，並指揮基層有目的地選擇執行途徑、優化工作流程，將高層的領導意圖和戰略決策更好地貫徹到實際工作中。所以，中層管理者作為企業的中堅和脊樑，其重要性是不容質疑的。他們的作用發揮得好，是高層聯繫基層的一座撟梁；發揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵牆。那麼超強執行力具體體現在哪些方面呢？
1.選擇明確的執行目標
中層管理者在接受和分解上級的任務時，要在切實根據部門實際，仔細揣摩上級意圖，廣泛聽取群眾意見，作好詳細的記錄基礎上，不斷「深化、優化、細化、序化」各項工作流程，加強對各項工作流程的組織、協調、領導、控制，選擇正確的執行目標，並儘可能地將工作目標分解到「可度量、可定位、可操作、可考核、可檢查、可點評」的細枝末節上，通過層層分解，落實責任，理順流程，加強溝通，使執行者一目了然，知道自己應該做什麼，不應該做什麼，在清楚「目標、協同、運作、績效、考核、收益」中，心悅誠服地積極工作。
2.確立可操作的執行時間
討論決定了的事情，一定要知道什麼時候開始做。更重要的是，中層管理者一定要知道什麼時候結束該項工作。中層管理者要徹底糾正那種「議而不決，決而不辦」的陋習，養成在強調「時間」中把握「完美」、在讚美「勤奮」中關注「效率」、在追求「數量」中提高「收益」的良好習慣，要善用80%的時間解決重要的事情，用20%的時間處理繁雜的瑣事，把眼光放在部門未來的發展上，不斷理清明天、後天、下周、下月，甚至明年的計劃。
3.積极參与任務的執行與推進
中層管理者必需要有一種執行的本能，他必須相信，「除非我使這項計劃真正轉變為效益，否則我就沒有必要做這項無意義的工作。」因此，他必須參與到實施戰略運營的每一個環節中，親力親為地深入基層、參與規劃、分析結果、把握成敗，只有這樣，他才能對企業現狀、項目執行、員工狀態和企業生存環境進行全面的綜合了解，才能從中發現計劃與現實、預期與結果、設想與現狀間的差距，並對各個環節中所出現的偏差、失誤和混亂進行修正、防範和清除。
4.扮演好「導師」的角色
?站在團隊的最前面，把握一個準確的前進方向，並幫助下屬解決問題
在執行過程中，要牢牢地把握好下屬的行動方向，使其不致於偏離組織正常運作的軌道，若出現偏差時，對偏差要及時地加以糾正。這就要求中層管理者運用系統思考的方法來看待全局和解決問題。導師隨時幫助下屬解決問題，對於下屬的問題，及時地給予答覆和解決。
?積極向下屬提供所需資源
下屬在執行過程中，若缺少人力、物力或財力，中層管理者及時調動本部門的資源予以支持配合，以提高執行速度，如果本部門資源不能滿足，可尋求外援，如從上級或同事那裡請求支持。
5.身先士足、動力無窮
「言傳不如身教」，對於一項任務的執行，中層管理者應主動參與。其好處有三個：
?發揮了榜樣作用
下屬看見上級身體力行，精神倍受鼓勵，會以更積極的姿態投入到執行中。
?具有良好的溝通效果
和下屬一起工作，拉近了和下屬之間的距離，加深了私人感情，執行效果也會有明顯提高。
?產生及時反饋效應
由於中層管理者參與了執行，可從中了解到這其中哪個環節出現了問題、哪個環節執行力不到位、是管理者還是員工的執行力出現了問題等等，為解決問題節約了寶貴時間。
6.明確執行目標，細劃層級責任
中層管理者作為企業各項工作的踐行者，必須樹立「規範組織行為、挖掘組織資源、提升組織績效」這麼一項核心執行理念，將管理層所擁有的責、權、利與戰略執行的速度、質量、細節和紀律進行有機協調，明確流程、細化責任、嚴格考核，並將其有系統的，有層次的逐級分解，以便促使運行中每一項戰略的實施都有計劃、有目標、有步驟、有措施、有相應預算、有時間進度、有責任部門、有考核結果，並對同樣實施某一個戰略，所花時間長短，費用使用高低，完成的質量好壞，資源使用的多少，以及對周圍環境的影響予以認真評估、充分獎懲。執行過程中「責、權、利」的這種嚴格量化、深化、細化、序化，不僅是「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」鏈接力的顯現。也是執行過程中充分利用目標層級關係有效實施執行力考核的需要。管理層的責、權、利明確了，其執行力才有了明確的方向，而不再是盲人騎瞎馬，走到哪算哪；也只有明確了企業管理層的責、權、利，企業不同的職能部門、不同的員工才能捨身處地的從各自的責、權、利出發切實維護在戰略運營過程中的執行力，從而避免在工作中各自為政、推諉扯皮的現象產生，更好地發揮組織與部門、部門與部門、部門與個人，以及戰略與執行、目標與現實、知識與技能的聚合作用，促使企業執行力全面落實。
第三講 向內影響員工的智慧（上）
幫員工實現
（一）幫員工釐清目標
彼得?德魯克有句名言：「做正確的事遠比正確地做事重要。」就是點出目標和方向的重要性。目標是領導存在的基礎。在運動訓練場上，任何教練都想要他的運動員取得好成績，最高目標是進入奧運奪取金牌。只有幫助運動員實現目標的領導才是優秀的領導。企業與運動場一樣。領導者確定目標後，不可能每一件事情、每一個環節都是自己做，而是需要下屬執行和完成，如果下屬不能完成目標，領導者的目標同樣不能達成。領導者應該把下屬的成功當成自己的成功，幫助下屬達成目標。
1.釐清目標
達成目標的第一步是釐清目標，釐清目標有兩層意義：
?要明確是員工的目標而不是自己的目標
領導者本身要清楚：我的目標是幫助員工釐清目標和達成目標，是對方的目標而不是自己的目標。
?沒有人比自己更清楚自己需要什麼
幫助員工把潛藏在內心深處的「我想要」的東西挖掘出來，激發對方將「我想要」訂立為人生的目標。
（二）給員工想要的東西
了解員工需求是激發、激活的基礎，更進一步地是從員工的成長角度對員工進行管理。要充分了解員工的個人需求和職業發展意願，宜通過定期溝通、問卷調查、績效面談、發展磋商等不同方式，了解員工的想法、定位與願望。
企業不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富；企業還必須根據自己的職位資源，為其提供適合其要求的上升道路，給員工更大的權利和責任，提供足夠大的成就實現機會空間和個體的發展空間。
（三）幫員工補齊能力
前人總結出個人績效方程式：績效＝能力×動機×支持，由此看來，要提高績效，能力需要提升，動機需要強化，支持需要提供，多管齊下方能效果顯著。
員工的能力不是自動提升的，應該在對員工能力素質客觀評估的基礎上，結合其職業生涯發展，系統地提供適合其需求特點的培訓、鍛煉、教練與知識共享，並定期評估效果，做好有效調整。
領導者應協助員工建立樂於接受挑戰的心態，鼓勵他們不斷追求卓越，他們的能力自然也會不斷提升。為了達到這個目的，領導者應定期與員工懇談，依照職務說明書，一一盤點員工的能力是否足夠，不夠的部分就要協助補強。領導者必須敞開心胸傾囊相授，或是協助成員去進修。同時，樂見優秀員工成就超越自己。
（四）幫員工實現行動計劃
1.一份有效行動計劃的要素
一份有效的行動計劃包括「目標、行動、成果」三個最基本的元素。目標是一個方向，是行動的指南針；行動是有效達到目標的行為，是目標和成果之間的轉換器；成果是行動所產生的結果，是檢視目標的一個標誌。
2.協助員工實現行動計劃的技巧
?給員工的承諾一個理由
領導者要幫助員工了解，行動計劃是為他自己而做的，不是為了領導或者別的什麼人，換句話說，員工是向他自己承諾。
?願意開發可能性
有些員工面對壓力和挑戰的時候，很容易亂了方寸，領導要幫助對方進行調適，從啟發新的可能性的角度出發，積極面對壓力和挑戰，找到最佳的解決辦法。雙方應共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標和企業整體目標之間的關係。並表示出對員工達到那些具有挑戰的目標的信心，以建立員工對完成挑戰性目標的信心及承諾；在整個討論過程中，自始至終創造一種公開合作的氛圍，徵求員工的看法，尋求對完成目標的意見，解決員工對完成目標的擔憂。
?績效跟進
確認和商定如何跟蹤目標，並共同討論並認可完成目標所需的資源以及協助。績效指導、溝通及強化、績效跟進的目的就在於幫助員工履行承諾，並把事做正確。
解決問題
在商場中，好的教練具備類似籃球教練的能力。他們會讓團隊緊緊圍繞目標，朝著正確的方向前進。當團隊遇到阻礙時，教練會設法克服或避開困難。具體來說，教練會向團隊中的每個成員了解情況，詢問需要什麼幫助：是更多時間、資源，還是人員協助。教練也會積極肯定成員對項目的貢獻，並不斷給予鼓勵。傑克?韋爾奇，一位化學博士出身的經理人，很早就學到了這一點：要想在管理生涯中取得成功，關鍵在於解決問題的能力。他在整個職業生涯中孜孜不倦地傳授這方面的知識。
類似地，如果員工之間發生了衝突，應該由教練出面調解。一般而言，教練除了強行隔離衝突雙方外，不能把自己的解決方法強加給他們。但他可以探尋問題的根源，思考如何讓雙方重歸於好。理想的狀況下，應該由衝突雙方共同提出解決方法，但需要由教練來安排他們坐下來討論。
除此之外，領導者必須切記，他們不能坐等問題出現。作為「走動式管理」的楷模，他們隨時關注並掌握團隊的動態。他們不僅要保持士氣，而且要鼓舞士氣。當教練察覺到有不對勁的地方時，他們會立即尋找產生問題的原因。優秀的教練會放下手頭所有的事，迅速投入到危機處理中。快速行動有三個好處：它能立即產生安撫效果；避免問題由小變大；同時表明教練非常重視員工利益。
第四講 向內影響員工的智慧（下）
具有包容力
包容力是現代領導者需要具備的重要心理品質。一個領導者必須具備容才的雅量，才能真正做到用好人才。美國心理學家威斯爾特認為，如果一個人能在完全放鬆、一點兒也不緊張、沒有雜念的狀態下工作，就能發揮他應有的能力。要使人才進入這樣一種精神狀態，固然要靠其自身的精神境界和自控能力，但是領導者使其增擴心理容量，創造一個寬鬆、和諧的外部環境也至關重要。領導者的包容力應該包括以下四個方面。
（一）容人之長
「要海納百川，有容乃大。」——所謂容人之長，就是要容得下比自己強的人。現實生活中，我們常常可以看到這樣一種現象：一些領導者也確有愛才之心，但是這個「愛才」往往有一個上限，即所用之人不能超過自己，一旦發現所用之才在很多方面比自己高明，在某些範圍內威望超過了自己，特別是當他與自己的意見不一致，而事實證明自己錯了的時候，嫉妒之心便油然而生。這種「小肚雞腸」的人是難成大事的。領導者不可能是全才，秦始皇對今天的領導者的一個重要啟示是：一個領導人使用比自己強的人越多，「六國滅、天下一」的成功係數也越大。
（二）容人之短
有些人的長處中可能潛藏著短處，有些人的短處中也可能包含著長處。只要使用恰當，有些短處是可以變成長處的。愛挑剔是一個人的優點還是缺點？喜歡斤斤計較是一個人的優點還是缺點？列寧說的「一個人的缺點是優點的延續，優點是缺點的延續」這句話，特別值得領導者深思。把一個不討人喜歡的愛挑剔的人放在質檢的位置上，把一個斤斤計較的人放在財務崗位上，他們的「缺點」一下子就全變成了突出的優秀素質。容人之短不是袒護、縱容別人的短處，而是說不要求全責備，要在維護原則的前提下對別人的短處有所容忍，因為越是在某些方面冒尖的人，其短處往往也越顯眼。古人的「以人小惡，忘人大美，此人主所以失天下之士也」，說的正是這個道理。此外，一個優秀的領導者不僅要能夠容人之短，而且還要善用人之短。因為有些優點和缺點、長處和短處往往是相對的。容人之短、用人之短，也是一個領導者必須具備的素質。
（三）容人之異
每個人的腦袋都長在自己的肩膀上，他的價值觀、閱歷、專長、性格、思維模式與你一定有這樣那樣的不同之處，正是這些形形色色的不同才形成一個團隊的整體合力。唐僧帶領的西天取經隊伍，從領導者唐僧本人，到孫悟空、豬八戒、沙和尚、白龍馬，在性格上都有極大的不同，都有著各自不同的優點、缺點，在遇到險境時也各有各的招數。正是這樣性格情趣不同、思維方式不同的個體，才能組成一個高效的團隊，如果他們的想法全都一樣，那麼，西天取經獲得成功才是不可想像的。一個管理者最應該珍視的是他人的意見和建議，如果他人的建議與你的想法全都是想到了一塊兒，你還要這些建議幹什麼？
（四）容人之錯
「人非聖賢，孰能無過？」就像一個人只要站起來走路，就難免要跌跤一樣，再能幹的人才只要多做事情，就難免要犯錯誤。美國一家公司在聘用職員時，曾別出心裁地制定了一個條件：受聘者必須曾在以前的工作中犯過一次不大不小的錯誤。這看似荒唐，實則很有道理，充分體現了該公司寧願用犯過錯誤的能人，而不願意用那些所謂「沒有缺點」的庸人的用人原則。此外，容人之錯，還要容人改錯，既不要把犯過錯誤的人「一棍子打死」，也不要急於求成，強求別人「朝錯夕改」。
【案例10】
秦始皇在世人眼裡是中國歷史上的大暴君。一提起嬴政，一個暴君的形象立即浮現在我們眼前。今人談論秦始皇，除了他統一了中國之外，其他方面，就一個「殘暴」，再難多贊一詞。其實，在對待下屬的雅量上，在為人的包容力上，嬴政是後代絕大多數君王所望塵莫及的。
秦王嬴政非常重視人才，有著「容才之量」的胸懷，他徹底貫徹韓非子法家的任人唯賢的治國方略，不拘一格地使用人才。雖然對他的為人歷來評價刻薄，但實際上在使用人才方面，他是沒有什麼問題的。嬴政高度重視人才，不管是誰，只要有才能，能夠為秦國的發展作出貢獻，他都加以任用。
大梁人尉繚曾經給嬴政提了一個好的建議，讓嬴政出巨資賄賂六國的大臣，從內部瓦解敵人，這種做法表面上看似乎花費巨大，但卻能夠獲得很大的實際利益。嬴政立即實施了這一建議，並且對尉繚禮遇有加，賞賜尉繚使用的東西常常和自己使用的一樣，但是尉繚反而要走。他覺得秦王雖然現在對人才禮遇有加，甚至願意讓出自己使用的好東西給他們，這正表現了嬴政的虎狼之心，等他統一天下之後，則天下人都會成為他的奴隸。因此，尉繚不願意和嬴政長久交往，便暗地裡議論了嬴政一番之後，拔腳開溜，卻不幸被嬴政發覺，被逮了回來。不過，嬴政並沒有大發雷霆將他投入監獄，而是執意挽留，任命他為秦國太尉，始終聽從他的建議，從而做出了很多正確決策。
不論如何評價秦始皇的歷史地位，有一點是可以肯定的：嬴政倘若只有打打殺殺的本事，而沒有任何「領導力」，不可能成為「千古一帝」。
第五講 向外影響員工的智慧（上）
擁有令人折服的遠見和目標意識
(一）領導者遠見的重要性
領導者能夠審時度勢，準確把握正在變化的事物的方向，為追隨者們提供清楚、樂觀、吸引人的前景和目標。領導者能否為組織決策、設計建立一個合理有效的發展目標和戰略規劃，直接關係到組織群體的發展績效。作為一個領導者，首先要有遠見。
1.遠見
就是能夠敏銳地發現有利於利潤增長的有意義、有新意的變革及其徵兆，同時能夠提出實現這一變革的設想、戰略和切實可行的計劃，也就是要有戰略思維。
2.洞察機會與確立目標的能力對於領導極其重要
成功的領導者能夠廣泛聽取、吸收信息意見，審時度勢，從時間、戰略和全局上考慮和分析問題，抓住時機，確立目標。同時，力圖將目標明確化、願景化，使下屬真正理解並建立信心，持久投入，成為組織的信仰和價值觀。對中國的企業家來講，應保持過去成功所依靠的眼光與見解，同時加深對行業的理解與對環境的理性分析，善於發現環境中的細微變化，抓住行業中的機會，並使其演化為系統的戰略和切實可行的計劃，在企業成員中達成共識。
（二）提升領導者遠見的方法
1.分析方案靈敏度
這種方法包括8個步驟，每分析一種方案，這些步驟就要依次進行一次。
?保持頭腦清醒
以便激發洞察力，理清脈絡，明確方案利弊。
?識別方案中最不確定的因素
?想像方案付諸實施之後，最有可能出現的狀況
想像一下，從你做出決定啟用某解決方案的那一刻起，事情將會朝什麼方向發展。你如何就它與相關人員進行溝通？哪些人與之相關？接著將會發生什麼？事情將會如何發展（注意那些首先進入你大腦的想法）？將會有哪些里程碑事件（即方案實施過程中將會出現的關鍵點）？如何應對最不確定的因素？
不必專註於哪種情況的可能性具體有多少，相反，你只需要專註於那些自然而然地進入你大腦的對於未來的預測。
?評估最糟糕的情況
問問自己：如果那項決策對業務產生消極影響，最糟糕的情況將會是怎樣？評估你的反應和接受程度。一旦真的出現最糟糕的情況，你是否有能力應對？如果這種情況可能出現，就應做好準備應對它。
?找出導致方案失敗的原因
注意關鍵不確定因素是如何導致最糟糕情況出現的。同時，羅列其他原因。是什麼原因直接導致最糟糕情況出現的？不要糾纏於對結果的研究，只要識別那些導致方案失敗的問題。
在做好準備接受最糟糕的情況之後，問問自己：為避免出現這種局面，我應如何對方案進行改進？為避免出現導致方案失敗的因素，應該採取哪些措施？
再次充分發揮你的想像力，認真思考應該實施什麼樣的有創意的方案，來解決在關鍵轉折點出現的風險。
?評估最好的情況
問問自己：如果選擇了這個方案，最好的結果是什麼？想像一下最好的情況。注意那些自然而然地進入你大腦的事物，注意那些里程碑事件。然後在腦海里重放這些畫面，描繪其中的具體細節，並對方案進行完善。
?根據目標和主要約束因素對方案進行評估
你也許會對自己的反應感到吃驚。比如，「這個方案並不能很好地解決這個問題，但我喜歡它。實際上，我認為這是個正確的選擇。」注意不要忽視這些信號，不要試圖自圓其說。關注這些信號，並認真思考為什麼自己會有這樣的想法。
?尋求調整方案的辦法
問問自己：怎樣才能對方案進行調整，使之可以更順利地交付目標成果，並更好地克服主要約束因素？考慮從以下幾個方面對方案進行調整：
關注方案中的積極因素。你能否詳述這些積極因素，使之滿足影響決策的要素？
或者反其道而行，關注方案中不協調的因素。再思考其他方案，看看是否某個方案不包含這些不協調的因素。如果確有某個方案沒有這些不協調的因素，你能否將這個方案與前一種方案進行有效結合，以解決問題？
考慮改變方案的執行力度和實施範圍，以便應對更多的約束因素。
2.發掘最匹配方案
這種方法強調情緒的重要性。當你對某個方案產生一種興奮或堅定的感覺時，這種情緒會促使你完全接受這一方案，並確保它實施成功。這種方法包括以下步驟：
?保持頭腦清醒；
?了解所有的方案；
你也可以給每種方案打上標籤或設想在具體哪種場景下應用哪種方案，然後將它們一一排列在你面前。
?依次掃視每種方案，並評估自己的反應；
你不需要認真思考這些方案。通常，你會對其中的一個產生異樣的感覺，並且你會注意到這種興奮的感覺越來越高漲。如果你對某種方案產生了這種感覺，它很可能就是你要的那種。
?如果某一方案給你的感覺比較突出，問問自己：「這是我想要的嗎？」理清你的想法，然後問問自己：「我對它感到滿意嗎？」
?對自己說：「我將做出一個對自己和其他相關各方都適合的決策。」
（三）制定目標的方法和步驟
設定遠景目標、制定組織發展戰略是領導的首要任務。目標和戰略不僅是事業發展的重要依據，也是組織凝聚力的根本保證。領導者要以高屋建瓴的姿態，在正確的理論指引下，廣泛吸取組織成員的智慧，經過科學論證與反覆縝密的思考，制訂出為組織成員認同的切實可行的目標。
1.目標設定要符合組織與組織成員的根本利益
在設定目標時，要始終從組織事業發展需要和組織成員利益的統一上著眼，引導組織成員認識到事業發展與自身利益的內在一致性。讓組織成員意識到，自身利益將在事業發展的基礎上得到保障和提升，一榮俱榮，一損俱損。從而自覺地為目標的實現而奮鬥。
2.目標設定要合理
要從事物發展的客觀規律出發，以實事求是的精神，準確把握現狀，科學預測未來，目標應該既有前瞻性，也有可行性，是一個「跳一跳，夠得到」的果實。
3.實現目標要走群眾路線
任何一個奮鬥目標，都是靠廣大組織成員的艱苦努力完成的。被組織成員認可的目標，組織成員才會全心全意地為之而奮鬥。領導者應該讓組織成員參與目標的討論與制定，要善於動員、教育和引導組織成員認識、理解、掌握、接受既定目標，並團結帶領組織成員為實現目標而共同奮鬥。
能充分表達這一目標，使下屬充分理解認同
要使這一目標成為振奮士氣，催發下屬前進的武器，以下四個方面必不可少。
(一）目標清晰
目標宏大、需要長期堅持奮進是願景的兩大基本特徵。但也正因為如此，企業願景一旦設定規劃不好，往往就會變成好高務遠的空虛，與空喊口號無疑。為此，研究如何建立成功企業的胡佛在其《願景》一書中，將清晰與持久作為了達成企業願景的兩大重要條件。
實現企業願景的戰役就是一場持久戰，這很好理解，但願景的清晰化呢？它首先應該如圖象化般可描述可感知，其次願景之後必有支撐。
【案例11】
世界紙業十強之一的APP的願景是「透過林、漿、紙一體化，建設成為世界最大、最強的綠色循環產業」。過程、目標、產業限定都有了，可是何為一體化、最大、最強與綠色循環呢？APP用每一個結點的清晰實現了企業願景的清晰化。比如「綠色循環」就被清晰的定義為了「植樹造林及制槳造紙的綠色大循環，到廢紙回收還原再生的小循環。」
（二）看得見的好處
目標再偉大、口號再煽動、企業領導者的講話再有感染力，如果沒有員工看得見的好處，頂多也只能換來一時的振奮。這也就是為什麼多數企業的願景最終淪落為領導者一個人的戰爭的原因。而如何讓願景成為大家充分認同的同一奮鬥目標，就更具挑戰性。
怎樣才能做到這點呢？很重要的一點就是：找到企業與員工發展及利益的趨同性，展現大家能夠從逐漸實現企業願景的過程中所能實現的價值、所能得到的利益。這需要我們將企業願景和員工個人願景進行趨同性統一。
在世界500強企業3M公司實現企業願景的征程中，就很好地將員工的個人願景與企業願景進行了統一。比如，你要當發明家，要做自己產品的操盤手，你就可以向公司申請資金用於啟動自己的個人項目，時間在工作時間的15%以內即可，公司也允許項目的失敗。正是這種將企業願景與個人願景相互轉化的做法，讓3M公司在百多年歷史中開發了六萬多種高品質產品，並總能快速推出令人耳目一新的產品。
（三）建立信任
不信任領導者，不信任企業，願景實現之路自是通暢不了。那如何才能獲得員工的信任，達成共同的目標和願景呢？
（1）將員工當作自己的事業夥伴，風險自己的愛誠信對待；
（2）員工要能從中分享到好處；
（3）在實現願景途中所能享受到的利益，並不是願景實現了大家才能分享，而是每實現一個分期的目標，都能因此及時的分解到利益；
（4）企業領導者要身體力行，而不是一邊講著偉大的企業願景，一邊干著背道而馳的事。只有這樣才能上下齊心、眾志成城。但要做到這些，卻並不容易。
（四）合理分解
每一個願景都是堪稱偉大的，都不是一蹴而就的，正因如此，將目標進行分解，就更顯其必要性。
1.如何分解目標
?不同的階層
我們已經知道要將企業願景落實成個人願景的必要性。但在現實中，企業中的不同階層往往在個人願景上存在很大的差異，因為高層、中層及其基層員工，同一階層中的不同部門與個體，所面臨的問題、所在乎的利益都是可能存在不同的。在這種情況下，我們要找到那些求同存異的契合點。
?不同的過程目標
願景是十年、二十年……甚至是需要終生及幾代人的努力才能達成的。如此高遠，自然是需要圍繞這個周期內的終極目標，設定一個個更容易達成的過程任務。這就像一場長跑，是需要一米米的往前跑的。而長跑運動中也需要供給，不是說吃到第三個包子的時候，就飽了，就把第三個包子給大家吃，要有希望有能量，前面的兩個包子也得給。
?支撐的細節
一個願景需要許多的支撐點。
【案例12】
以海爾為例：「員工心情舒暢、充滿活力地在為用戶創造價值的同時體現出自身的價值」被當做它的願景，但在願景的下面，創新的核心價值觀，敬業報國、追求卓越的精神，迅速反應、馬上行動的作風，人人是人才、賽馬不相馬的人才競爭理念，用戶永遠是對的的服務準則，先賣信譽、後賣產品的營銷信念等等，無不在支撐海爾人對企業願景的理解與追求。
?不同的達成環節
和集中到民主、民主再集中所表述的道理一樣，企業願景最開始往往是領導者心中的圖騰，但要實現，最終卻需要兼顧員工的個人願景，把它變成大家的共同追求。個中過程，如下兩個環節顯得異常重要。
（1）時刻的灌輸
願景要得以實現，就必須讓它牢牢的駐紮在大家的心裡。這不是寫進企業手冊就能達成的事，而是需要我們時刻的宣講、持久的灌輸，為了讓它被正確的理解並行進在正確的軌道上，還需要我們制定一系列的監督及保障執行的東西。這也就是許多成功企業的領導者，會時常通過郵件、會議、談話、培訓……從不停止宣講。
而對其中的一些企業來講，在招聘新員工的時候，通常還都會關注應聘者的個人願景與企業願景的匹配性，以確保企業願景能更好的得以理解與執行。
（2）堅持中動態調整
一個願望實現了就會有第二個願望，這也就是我們的企業在不同的階段會提出有所差異化的願景的原因。以宏碁公司為例，它原先的願景是「打破人與技術之間的障礙」，在進軍軟體產業的時候，便又提出了「人類交往工具」的願景，同時也對宏碁人提出了新的目標和要求。因為它的產業範疇變了，市場環境也變了。但雖變了，其願景的核心精髓卻在不停的累計與傳承。這既是20年前只有十幾號員工的宏基能強大的一大原因。
【案例13】
而就李寧公司而言，它為了實現自己「體育用品主流品牌」的願景，多年來除了簽約贊助國內的冠軍隊伍、冠軍運動員、主流媒體等之外，也不遺餘力的與阿根廷男藍、西班牙男籃及NBA巨星等形成聯姻。這些努力，正是其實現願景的堅持及其途徑。李寧公司也以這些反過來鼓舞士氣、激奮人心，由內催發大家齊邁願景的動力。
2.在目標分解中要注意的要點
?目標體系要邏輯嚴密
縱橫成網路，體現出由上到下目標越來越具體的特點。
?目標要突出重點
與企業總目標無關的其他工作不必列入各級分目標。
?鼓勵職工積极參与
儘可能把目標分解中的「要我做」變成「我要做」。
?嚴格審批
目標一旦分解完畢，要進行嚴格的審批。
第六講 向外影響員工的智慧（下）
對目標的追求表現出一致性和全力以赴
願景領導並不是將領導個人的願景書面化後，在企業喊幾句口號就能讓員工認同，就能產生領導力和推動力，願景是需要建設的，這種建設不僅需要領導的推動，還需要全員的參與，只有這樣願景才能落地，願景領導才能有效。
由於各層員工的需求不一致，開始時願景是從高層往下推動，主要是個框架性的意見，然後隨著員工的參與程度和學習能力的不斷提高，一步步參與更多，隨之公司的願景也在修鍊中一步一步細化，邊做邊修正，才能達到全體員工真正真心的參與和投入，共同創造公司的願景。
共同願景是個探索的過程，不能期望一蹴而就，必須根據公司的實際情況逐步探索建立共同願景，兩個相關的因素是員工的參與程度和學習能力。在條件不成熟的時候，員工參與目標的設定，會帶來不好的效果。有的公司一開始就推行共同願景，而且讓員工參與組織目標的設定，經常帶來很不好的效果。共同願景的建設分為告知、推銷、測試、諮詢、共同創造五個階段。
（一）告知階段
組織剛開始還不成熟的時候，只能屬於告知階段。在這個階段，就是由公司高層領導制訂一個既定的目標，包括願景以及從願景延伸出來的戰略、宗旨、價值觀、信條等，告知自己的員工，要求員工必須無條件執行。如果首先不給大家指定一個目標，大家的力量無法集合在一起。在告知階段必須注意如下問題：
1.傳達給員工的信息必須直接、清晰一致，不能用暖味的、模糊的話。
2.對公司現況要說實話；說實話可能引發危機，但人們經常說實話和聽實話，大家就會鍛鍊出適應力。只有說真心話，只有建立了信任，才能使願景不斷清晰。
3.信息傳達要注意適當地細節，但也不能太細。如果員工不了解一些架構性的信息，將無從下手，但公司所做太細節化，則員工沒有發揮的餘地。
（二）推銷階段
就是用站在員工的立場來推銷企業的目標。首先是要改善勞資關係，員工的生產生活條件需要改善。先把這些成本比較低，代價小的工作做了以後，員工對公司有了信任感，才能更接受公司的願景。企業家在推銷公司的願景的時候，要著重願景的好處，同時注意以個人的意見發表，而不是公司的意見。同時要以多渠道，多形式開發回應渠道，以協助員工的自我開發。
（三）測試階段
公司拋一些信息，測測風向。這個階段有如下特點：
（1）提供高質量的信息，給所有的公司經理和員工。
（2）真誠的詢問。
（3）保護隱私：對事不對人，在願景探詢階段所探知的員工的信息要保密。
（4）結合問卷與訪談。
（5）測試效益、動機和能力
測試階段只是部分了解員工的信息，決策和願景都是部分的，片斷的，公司不能期望把願景的全部由測試來解決。
（四）諮詢階段
這就要開始一定的雙向溝通。在諮詢階段就是要用串連法把部分的片斷的信息組合起來，把各個部門搜集的信息和意見一步步匯總。如果領導者不是真心想接受員工的建議，而扭曲信息，那麼最終會失去員工的信任。在諮詢階段一定不要同時告知及諮詢，諮詢是在作溝通，如果此時又作告知，則會引起員工的強烈反感，員工會認為公司只是想引誘他的想法。
（五）共同創造階段
經過前面的幾個階段，每個員工都被激活了，迸發出很多智慧，公司則可採用歸納法，把大家的意見放到一個漏斗里，整合大家的思路，從而凝聚出公司的共同願景。共同願景既包含了企業家的原始個人願景，又整合了各層級員工的對公司的期望，這時願景領導才成為可能。
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