如何保證下屬對你的服從？
如何保證下屬對你的服從？
尊重差異促創新企鵝一定要看的「孔雀培養指南」當孔雀來到企鵝王國……那些過去曾幫助企業獲得成功的傳統和規則，在創新的路上是否會成為羈絆？如何接納、包容不同的人才，引領組織變革？
備受人們推崇的管理學大師彼得·德魯克曾說過，任何一個組織都需要兩種人——一種是官僚主義者，一種是瘋子！官僚主義者保證了組織按照某種秩序運行，而瘋子則用新方法、新觀念挑戰秩序。
我們把他們分別稱作「企鵝」和「孔雀」。我們的組織需要一些企鵝作為保守力量，來維持傳統，保存關於組織的記憶，使我們不重蹈覆轍，並讓我們在瞬息萬變的局勢面前，保持一定的穩定性。企鵝們的小心謹慎，保證了我們在細節上不出紕漏。
與此同時，我們也需要孔雀為組織提供創造力和新思路。靠企鵝基本上是不會做出什麼創新的，創新和突破一般只源自非主流的孔雀。因為企鵝和其他一些異類鳥兒一般都會在傳統和秩序之外，從不同的角度看問題。
對企鵝來說，最大的挑戰在於要意識到，你的部門或公司裏那些最讓你心煩的傢伙，很可能就是你最需要的傢伙！這些瘋狂的鳥兒常常會對現存的慣例指指點點，製造出一大堆古怪的方案和計畫。但他們也是最有可能想出下一個價值上百萬點子的人！
所以現在的問題就是：最近你和孔雀們相處得好嗎？你怎樣才能養育好那些色彩斑斕（雖然有時候會讓你頭疼）的鳥兒，好讓他們為你的組織貢獻出卓越的才智？下面是一些建議：
孔雀或其他異類鳥兒需要很大的自由度。不要用官僚做派或者瑣碎的管理對他們束手束腳。如果那樣的話，只會叫他們抓狂或者走人。想辦法為他們創造一個靈活自主的工作環境，放手讓他們去做最擅長的工作吧。
多專注於孔雀們的業績，不要去在意他們的古怪做派。就像某位經理總結的那樣，「你必須要容忍天才啊！」有容乃大，忘掉他們的古怪吧，業績才是最重要的。只要你的孔雀們做出了業績，就不要去在意那些小節了。
讓你的孔雀們知道你非常地器重他們。他們也需要得到很多的肯定和賞識，因此，要時常給他們展示亮麗羽毛的機會，並讚賞他們的聰明和漂亮。
創造一個所有不同種類的鳥兒都能發揮所長的工作環境。讓無論是孔雀、貓頭鷹、鴿子、天鵝、老鷹，還是其他種類的鳥兒都能各展所長，並讚賞他們各自不同的貢獻。不要勉強他們改變自己，讓他們是其所是，並使他們知道，你尊重他們的獨特性。
提供集體培訓，教每個人如何更好地與那些跟自己不同的人溝通協作。因為我們每個人都傾向於認為自己的方式是最好的，別人的方式都是有問題的。通過培訓和對話不斷地強調差異的價值，可以幫助我們意識到，如果我們每個人都是一樣的話，那麼世界將會非常枯燥。差異萬歲！
如何管理個性員工
作為企業老闆，不知你是否曾為遭遇個性員工而煩惱：公司內的骨幹員工和自己因為工作衝突而吵了起來，並且這已經不是第一次了，作為老闆，自己的權威遭到員工的挑戰；公司的個別員工從來不加班，即便其他員工都在加班，但也從來不遲到、不早退；個別員工不按《員工手冊》要求著裝、打扮自己，裝束過於個性，行為舉止也很怪異；個別員工總是很固執於自己的方法或想法，不願意採納團隊其他人的意見?其實，遭遇個性員工的企業老闆不在少數，管理個性員工成為企業人力資源管理環節中的一個具有普遍性的問題。
很多人在「打工」時都夢想自己做老闆，那時就可以不再受老闆的氣，就不再用看老闆的臉色行事了，可是一旦真的當了老闆才發現，根本就不是那麼回事，當了老闆卻還要受員工的氣，尤其是個性員工的氣，因為個性強的員工往往是有才或有能力的員工，留也不是，炒也不是，真是無可奈何。
其實，作為企業老闆大可不必為遭遇個性員工而煩惱。要知道公司裏的任何一名員工都有其個性，只不過在員工所表現出的個性中，有些個性有利於團隊合作，有些個性卻破壞企業團隊力，諸如一些員工因自己的個性而忽略其他員工的存在或不採納團隊其他成員的意見等等，這對團隊的整體戰鬥力是一種「破壞」。也就是說任何員工都有「天使」的一面，也都有「魔鬼」的一面，個性員工更是如此，因此管理個性員工的本質是讓個性員工把「魔鬼」的一面「藏」起來，而表現出「天使」的一面，進而有利於團隊合作，提升團隊績效。
正確認識員工的個性
什麼是個性員工？個性員工是指企業內具有以下表現的員工：一是工作行為偏激，喜歡走極端，甚至冒險的員工；二是性格怪癖或固執的員工，以及過於循規蹈矩的員工；三是個人（生活）行為（如著裝、打扮）過於另類，與企業著裝文化格格不入；四是在公司內我行我素，視企業規章制度而不顧，經常做制度的「破壞者」；五是不願意與人合作，經常忽略團隊其他員工的存在，工作過於自我；六是工作三分鐘熱血，在工作中情緒忽冷忽熱，甚至情緒大起大落。同時，上文提過即使平時很溫順的普通員工也可能個性起來，原因多在於企業機制、制度、文化等因素導致的「心理叛離」，即因對公司的滿意度下降而表現出的不滿行為，這也是一種個性。
如果我們換個角度，重新來審視員工所表現出的個性，可以把員工個性表現的原因分為兩種情況：
一、個人習慣型個性員工。這類員工無論在哪家公司工作，都會以同一個性出現，這種個性的本質是一種習慣。這類個性可能與一些公司的制度、文化相衝突，但在一些公司裏則可能會適應。很多公司很注重員工個性的展現，如一些智力型公司（包括廣告公司、諮詢策劃公司等），這些公司認為員工個性是其創造力的表現，敢想才能有創造力，並且對員工的打扮、服飾也不追求千篇一律。
二、應激型個性員工。這類員工往往是由工作環境因素導致，包括軟（如機制、文化、制度等）、硬環境（如辦公條件）等因素導致員工的個性表現。這種情況下，員工所表現出的個性相對比較容易「診治」，「病因」也比較好找，因為只要改變工作環境的某一項或某幾項元素，就有可能使員工歸於常態。
為什麼要強調個性員工管理？就是因為很多個性員工都是有能力的員工，而企業又很需要他們的才能和能力，或者說企業要用其才。如果一個員工無才無能力，再表現出個性，那麼員工在企業也就沒有存在價值了，也就更談不上對其管理了。所以，正是因為企業老闆對個性員工既「愛」之又「恨」之，並且難於取捨，這才為研究個性員工管理創造了價值。
「尾巴」為什麼會露出來
在公司裏，員工為什麼不收起「尾巴」而表現出個性呢？除了個人習慣型個性員工在工作中對自己的行為難於自控外，主要有以下五種主要因素，都可以導致員工個性展露：
一是員工因能力或業績居高自傲。這類員工恃才傲物，在公司內部行事也過於自我。「才大難用」，這句話一點都不假，因為對於他們可能不缺「乳酪」，甚至不缺比目前位置更為優越的去處，所以他們的個性就會隨著「傲氣」表現出來。
二是員工與僱主產生摩擦與矛盾。有人說：「員工與老闆永遠是一對矛盾的共同體」，這句話有一定的道理，因為老闆與員工考慮問題的角度、處理問題的出發點往往不一樣。因此，在決策者與執行者之間總有難於調和的矛盾，矛盾一旦產生如果老闆拿不出一個好的解決辦法，這中矛盾就會長期存在直至合作結束。
三是員工對企業喪失了信心。在這種情況下，多為員工覺得公司沒有值得留戀的地方，員工留也可，去也可，於是在言行表現上就顯得毫無顧忌。在這種情況，或者企業缺乏激勵機制，或者企業缺乏員工發展平臺，或者企業文化滯後而缺乏凝聚力，或者企業前景黯淡。
四是公司缺乏必要的「遊戲規則」。「不依規矩，難成方圓」，制度可以人性化，可以柔性化，但卻不能彈性化。其實，員工的個性也是有「彈性」的，如果沒有約束員工可能就表現得「放蕩」一點，如果有約束員工可能就收斂一些，在這方面員工的個性就像一根彈簧：壓則曲，松則伸。
五是對員工的個人生活缺乏關心。在上文提到過，一些員工總是不加班，這很可能是由於個人生活的不便利造成的，如果公司不去瞭解、不去理解，就會造成員工與公司合作的縫隙。企業老闆要學會關心員工的個人生活，在工作的同時解決員工的後顧之憂，如果員工的個人生活得不到保障或尊重時，員工的個性可能也會表現出來。
如何割掉個性的「尾巴」
對於管理個性員工的最核心辦法，就是通過對個性員工實施目的性管理，即採取「對症下藥」的辦法，讓員工主動把自己的不良個性收藏起來，而不是簡單地把那些個性員工辭退，前文曾提到那些個性員工往往是企業的臺柱子或公司骨幹，怎能說動就動？至於如何讓員工把自己的個性「藏」起來，以下建議僅供參考：
一、公司老闆的帶頭示範作用。
老闆作為企業的「頭羊」，必須率先垂範，尤其在遵守企業規章制度方面，這樣會贏得員工效訪和尊重。如果企業老闆經常做一個企業內部「遊戲規則」的破壞者，其行為必然會影響到員工。諸如有些公司要求員工上班必須著職業裝，但老闆卻身著休閒裝，這對於著裝方面個性的員工就很難有說服力，同時也會破壞著裝文化氛圍。
二、企業要遵章守法經營。
一些員工為什麼敢於站出來和老闆「對著幹」？除了老闆不兌現承諾或對員工做出過分要求外，還有一個重要原因就是員工抓住了老闆的「小辮子」，諸如員工掌握了老闆為拓展業務而進行商業賄賂的事實。這就提醒企業老闆要守法經營，同時如果迫不得已必須「暗箱操作」一些業務，也不要輕易讓員工知道，即使對於自己身邊很信任的員工。
三、制定企業內部遊戲規則。
在企業內部的遊戲規則包括規章制度、業務流程等「遊戲規則」，對員工的不良個性形成有效制約。在個性員工正式入職前（如崗前培訓階段），就讓其知曉公司的制度環境、文化主張等「軟環境」，如果其認可就將其引入，如果擬聘員工對此不夠認可或完全不認可，那麼對於是否聘用這名員工企業就要考慮一下了。
四、提高員工的個人滿意度（ES）。
當員工對自己所在的公司非常滿意時，為了能長期留任，以及為了獲得或爭取某種利益（如更高的薪酬、更高的職位），他就會努力去適應公司，這樣員工就會主動地把個性「收藏」起來。這種情況下，員工會努力取得老闆或自己主管領導的認可。因此，企業在推行顧客滿意（CS）同時，更要推行員工滿意（ES），最近四川長虹電器提出三大滿意工程：員工滿意、顧客滿意和股東滿意，並且「大膽「地把員工滿意放在第一位，足見員工滿意的重要性。
五、建立靈活的合作機制。
公司與員工的合作可以是多種形式的，諸如全職、兼職、合夥等，能夠有效推動企業與個性員工合作。這樣做有幾個好處：首先是增加合作的靈活性，有利於充分利用個性員工，諸如對於個性員工如果其是兼職，可能在遵守企業規章制度方面就要比全職員工寬鬆許多；其次，可以降低企業老闆與個性員工的正面接觸，這樣也有利於減少摩擦和矛盾等等。
六、加強企業文化建設。
企業文化的作用是把員工納入同一價值認同體系，進而統一目標，促進個性員工與其他員工共事合作。在這方面，企業文化的作用可能要比規章制度更有效，因為企業文化是一種軟性引導，規章制度是一種硬性約束，管理個性員工要「軟硬結合，以軟為主」，因為個性員工往往怕「軟」不怕「硬」。
七、為個性員工尋找更適合的位置。
當企業內部員工數量形成規模的時候，千篇一律的命令式管理可能難於無法發揮有效作用，千篇一律式的管理可能導致忽略個性員工的存在，或者增加其悲觀感，並且常常會因為管理方法失當導致人才的流失。所以，在人本主義主導管理界的今天，根據個人特點採取機動靈活的方式激發其工作能力潛能的做法，是十分必要的。
八、學會做個性員工的思想工作。
企業老闆與個性員工溝通，常規的溝通方式可能要失去「效用」，因為個性員工可能有他們自己比較喜歡的溝通方式。臺灣理律法律事務是亞洲地區規模最大的一家事務所，在法律事務裏，所要管理的是極具個性的律師。該事務所資深顧問
優秀的公司是一所好學校，不但培養人才也善於改造員工的不良習性，這就要求企業老闆保持一定的耐心去實施「改造計畫」，而不是把個性員工掃地出門。在這裡強調了一個關鍵字「改造」，這就需要企業以足夠的「肚量」去包容、去理解這些個性員工，而不是出現衝突就「散夥」，作為企業家要切記這一點。最優秀的團隊就是這樣，即使吵架也不「散夥」，完全可以求大同、存小異，而不是苛求整齊劃一，要知道這種理想狀態實際上根本就不存在，越追求完美情況可能就越糟糕。
如何招到「合拍」的員工如果一個經理所做的決定中有一半以上是正確的，就算幹得不錯了，這已是大家的共識。經營業績上佳的公司的經理一般能做得比這強，這大概是他們及其公司能夠鶴立雞群的原因。
然而，在選擇員工時，大多數公司做出正確選擇的機會甚至達不到50％。選擇員工的程式不完善，經常與感情、猜測、臆斷及偏見糾纏在一起，往往根據沒有事實基礎的個人意見來進行。
三步法是一套選擇員工的邏輯程式。掌握它，在選擇合格人才以及提高企業績效廣大，你都會令人刮目相看。
歸納分析
第一步是歸納分析。即歸納填補職位空缺後希望獲得的成效，然後分析能夠取得這些成效的人選。這一階段所做的一切對後續兩個步驟，面試和評價至關重要。其結果為要求候選人所具備的素質提供了依據。
這個過程使你提前知道什麼人最適合填補的空缺。這是整個選才過程的關鍵，卻最易被忽視。
第一步是列出你對這個員工的表現有何期望。填補這個空缺會給公司帶來什麼成效？能滿足什麼需要？希望達到什麼結果？
結果與成效含義近似。崗位職責描述僅能反映活動，而這些活動很可能是用來掩飾員工手忙腳亂和不稱職的"煙幕"。顯出忙碌的樣子太容易了，打電話，開會，寫報告，詢問隕。這些活動卻未必能帶來成效。
所有工作都可以定量。即使象研究工程師這類看似難以衡量的工作，也可以評定其表現。方法之一是，為工程師確定一個目標，如在12個月內設計出三個新方案。如果他幹了一年卻拿不出一項新產品，你就該質問自己為什麼要聘用他。
審查希望實現的結果是得出合理期望的最簡單辦法。方法之一是假設一種情況：如果去年聘了這個人，他應該已經取得了什麼成果？
在形成階段，你會問自己是否真需要人。可能發現你所需要的才能已經存在於公司內部，在某個人，甚至幾個人身上能找到。
有時你也會發現自己的期望不現實。擴張的決定可能與公司的現實能力不相符。而有時，你的可能太低。
期望一旦確定，就可以準備這一階段的下一步工作了。此人應具備什麼素質才能實現你對他的期望？答案來自兩個方面：成功模式和個性特點。
成功模式由經驗、成就和技巧組成。它不取決於有多少年的經驗，重要的是應聘者在相關經歷中取得過什麼成就。只有一年經驗的人很可能在能力上並不亞於一個把一年經驗重複了十遍的人。
某個職位的成功模式的種類取決於對工作表現有多少種期望。第一種工作期望都應至少對應一種成功模式。
在歸納分析階段，最好把所有經理召集起來，共同商討加入本公司職員必須具備的個性特點。
每個公司都應該有一個普遍的個性要求，它決定公司的個性。包括，什麼樣的個性？展現給外界什麼形象？如果你的公司是個充滿活力、行動迅速的機構，那麼應聘人也要具備這些特質。
研究本公司的成功者是最佳途徑。一旦發現本公司最重要、最有成績、最富效率的人的共同個性特點，你就找到了評估"合拍"的求職者的標準。
面試
面試的基本前提是求職者將來的工作表現會跟過去相同。如果瞭解了候選人過去取得過什麼成績以及如何取得這些成績，也就大體知道了他今後的工作表現。
面試時，應該超載個人簡介、申請表以及你聽來的資訊，深入挖掘被面試人的背景，獲得有關他們、他們的成績、他們對未來的設想等方面的第一手資料，然後對照自己的需要，準確評估這些資料。
成功完成面試的最好辦法是利用分析階段的成果，即明白對候選人的要求。他們應對公司做出何種貢獻以及他們將來如何與公司協調一致。如果沒有分析階段，面試就成一般對話了。
面試前，要決定你將花多少時間調查候選人哪些方面經歷。相對於有豐富經驗的人員而言，跟年青人談話時應該更注重於他們的教育背景。對經驗豐富的專業人士，則應深入瞭解最近幾年取得的成績。
面試過程中，首要任務是讓候選人不斷說話。因為，你的興趣在於候選人說什麼，以及他們所說的是否符合你所要求的成功模式以及個性特點。
面試的成功建立在八二原則上，即80％的時間是候選人在說話，而20％的時間是你在說。遵守這一原則，你就會提出正確的問題，恰到好處地得到對方的回答，瞭解到所需的關於候選人的情況。
很可能，你要對付的是精明教練的候選人，他們看過有關如何取得面試成功的書，甚至專門修過這類的課程。他們懂得如何捕捉線索，然後隨機應變。不要為候選人提供任何提示或線索。要是你不是在提問題，而是在回答問題，你就無法控制面試的方向了。
不要問能用"是"或"不是"來回答問題。開放的、需要展開討論的問題效果較好。諸如"你喜歡上一份工作嗎？"這類問題是封閉性的。你很可能只會得到一、兩個字的答案，從中幾乎得不到任何有關候選人的有用情況。而這樣問就好多了："你喜歡上個工作的哪些方面呢？"
評價
在面談及找出合適的候選人之後，就應該對他們做更仔細的評價。把最後的人選與分析析階段得出的要求進行比較，然後在候選人之間再進行比較。
分析在面試階段得到的資訊，確定該人選是否具備你所期望的成功模式和個性特徵，是否完全具備，或不太具備，還是不能確定？
在比較兩個最佳候選人時，綜合一個候選人的所有評價結果，將由此而得到的整體印象與另一個候選人所有評價結果進行比較，判斷其中一位哪些方面比另一位強。
與證明核實情況。可提供證明的人很多。如果與你談話的人給你提供很多人的名字，核實情況可能會持續很長時間。一旦你認為完全瞭解每位候選人，瞭解到他們是否真象他們所說的那樣，覺得他們能適應工作，這一過程可以結束了。
核實情況時提的問題可以比面試時直接一些，但是，你仍然要注意同樣的原則，避免提可以用"是"、"否"回答的問題。下面這個問題就不錯："你願意重新聘用他嗎？"接著問"為什麼？"或"為什麼不？"
必須服從直覺，直覺在招聘中起非常大的作用。即使整個招聘過程都沒有問題，但是假如直覺中有一種聲音在耳邊低語的話，就必須把它調查清楚。如果在選擇過程中不能消除心中的疑慮，最好不要聘用這個人。
「是，長官！」——領導力培訓由此開始「是，長官」，這是西點軍校學員口中頻率最高的一句回答，也是詹姆斯·金姆塞18歲入校後學到的第一課。這位美國線上創業之初的CEO一直認為，由「服從」開始的軍人生涯讓他足以勝任現在的領導人角色。
西點軍校的22條軍規之一——「No Excuses（不找藉口）」，正是對這個標準回答的最佳註解。作為標語，它還高懸於LG在首爾郊外的培訓中心，還有英國桑德赫斯特皇家軍事學院的企業領導力培訓營。在遠離戰爭的今天，越來越多的東西方企業正像軍隊那樣組織培訓，讓員工在「服從」中養成領導人必備之「膽識」。
服從，催生領導之「膽」
「與剛來參加培訓時相比，我已經是另一個人了！」來自英國建築企業Keir集團的一位學員，在桑德赫斯特的兩天培訓後如此感歎。這些建築工人、辦公室職員或是應屆大學畢業生，不得不在軍官率領下繞威爾士山行軍36小時。而LG一項名為「革新」的培訓更像軍訓，每位受訓員工必須完成長達5天4夜的徒步越野，每晚只允許睡一個小時，而且還要從冰冷的山溪中用手抓到一條魚，否則就會慘遭冷水澆頭。
面對一項項「不可能的任務」，軍人們回答「是，長官」，公司領導人同樣不能說「不」。軍事化培訓正是以前所未有的極端體驗，讓受訓員工近乎本能的認識到什麼是領導力。
西點軍校的69屆畢業生馬克·霍夫曼，在出任SYBASE主席並創辦COMMERCE ONE之後，對此深有體會：「經營一個公司，尤其是新辦一個企業，與一場戰鬥並無二致。市場和競爭在一刻不停地變，你的股票價格正在下跌，就像炸彈在四周紛紛爆炸。面對這種衝突，你不得不保持平靜」。連夜行軍、徒手抓魚，這些必須無條件服從的「軍令」，不就是久攻不下的區域市場、高不可攀的年度目標？對此，經理人別無選擇，只能對身後員工大喊一聲「跟我來」。
從逃避到直面，從「自掃門前雪」到「勇當出頭鳥」。無疑，五天只睡四個半小時的軍事化培訓，讓學員經受了一次從身體到精神的洗禮，促使他們完成從員工向領導的心態轉換。
服從，助長領導之「識」
「很多同事在工作的時候都很懶散獨立，但是到『革新』中，真正的團隊精神就會體現出來，每一個人都會互相幫助」，這是一位LG中國員工的培訓心得。如果說壯「膽」只是第一步，那麼這位員工體會到的團隊合作，正是領導力的基礎所在，也是這種培訓的初衷。IDG在英國皇家軍校開發的同類培訓，五年來已經讓可口可樂、葛蘭素史克等諸多企業受益。具有領導潛質的員工從威爾士山的露營行軍中，學習了值得企業借鑒的軍事領導才能。
在「服從」中，無論是西點學員還是受訓員工，都會認識到沒有與他人的配合，一切可能都會成為不可能。而在此之前，他們可能只是鎮上中學的尖子或是銷售一線單打獨鬥的能手。
現任美林線上投資部主管的克莉絲蒂娜·尤哈茲，在1990年從西點畢業前，曾經擔任新兵排長。遵循「人人都是領導，人人都被領導」的西點傳統，她一方面要絕對服從連長、參謀、旅長，另一方面則要帶領新生進行操練。最初她就像其他軍官那樣「施加壓力，大聲吼叫」，不佳的成績和隊員的抱怨讓她明白了「領導不是施壓，而是鼓舞，是確立並傳達一種願景，是贏得信任」。為了服從來自上級或是董事會的「軍令」，軍官和經理人只能創造性地發揮團隊力量，而不能再只靠自己。
領導作為一門藝術而非技術，是難以言傳的。而這種軍事化培訓，就是讓學員在身處絕境的「服從」中打通變身領導人的「任督二脈」。由此，學員可以在壯「膽」之外進一步「識」得切合自己的領導之道。
你的讚賞是我堅持原創的動力
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