《一條產品總監的日常》

（1）：如何對大量需求排期？1.如何優雅的對10多條產品線的，近100個月度需求進行排期？今天把所有需求方，拉一塊兒，排排坐，近百個當月需求，列在一起，讓他們自己按模塊一個個排序，基本就是12345這麼的排，這個階段比較簡單，因為一般同一模塊都是一個需求方，自己定自己需求的優先順序不難。第二步，把所有排完的需求，做篩選，都是1的列出來，都是2的列出來，繼續定1下面的優先順序排序，以此類推，結果，就可以買包瓜子，看需求方排序了。這個時候，就會發現同樣是1的需求，各模塊都有，大家就會開始排先後，這個時候產品該給予建議和參考，協助去排序。總結：產品團隊，手上的活，不停即可，核心是輕重緩急，管理者要學會把問題拋給外部，而不是自己悶頭苦想去定優先順序，對需求方來說，什麼都是緊急重要，要學會分解對比出，相比某些需求，哪些更重要，沒有這個條件的排優先順序，是不可操作的，最終目的還是有效支撐業務發展，在有限時間裡做最有意義的事。進一步的就是，當發現有兩個都是1號需求下的1號需求，即1.1時（最高的優先順序），都需要同一名產品經理負責，管理者要妥善的做內部調撥。2.面試一個小朋友的感受，請其餘小朋友注意：挑幾句話，有扣分項，有加分項，請各位面試注意，其實回頭想想，自己年輕時也是辣么自信！！！1）「這裡沒人在乎公司產品，大家都偷懶，我覺得沒挑戰，我還年輕，不想養老」——加分，但是要婉轉謙虛，多說自己，少論他人！2）「高保證、產品思路、技術了解、審美定性、用戶體驗研究、運營等等，我都在做」——扣分，你工作多久你的面試官很清楚，除非你謊報，同時能面你的，基本也是你這個職業線上比你資深不少的，說的你啥都會，面試官心裡其實只是笑笑而過。另外如此之雜，代表的就是沒有專長，有時時間不代表沉澱了多少，但是深厚的沉澱，背後必然有時間在起作用！觀主年輕時，也愛和人說自己做這做那，很多人勸我改簡歷，少說不相干的，多專註一個領域，我不信，結果走了很多彎路，但是幸運的是，堅持下來後，量變會產生質變，不過這個代價，很大很大，奉勸考慮清楚。3）「作為XX崗位，沒任何團隊支撐，起不到作用」——扣分，起不到作用說明你沒做好，你只能婉轉的說，你想發揮更大的作用，正面一些吧！總結：觀主面試人和被人面試經驗很豐富，觀主覺得，面試官普遍喜歡愛夸人的孩子，學會感恩和善良，很重要，你可以因為年輕氣盛而有些焦躁和過分自信，但是切莫自大，更多的體現你的主觀意願吧！（2）：如何規劃用戶體驗優化？1.如何對一個線上平台，做用戶體驗優化規劃？背景：一個類X寶的大型電商平台，線上產品的業務模式已經成熟，同時迭代不斷，有拓展新的方向，也有深挖之前的功能，但是長期用戶體驗反饋不佳，公司高層開始下決心改，作為一條產品總監，該從哪幾個方面規劃這件事？1）確認階段：用戶體驗的階段從無到有，到可用，到好用，到依賴，一般很多產品前期趕工，堆積了大量為了時間和業務妥協的不良體驗，有些是未思考周全，也有些是降低了開發成本，基本階段都處於有和可用的階段。2）收集問題：改善體驗，要快准狠，不要去學理論派，把一個產品重新分析和思考，這樣太慢，沒等你做完，高層就急不可耐了，先速度讓所有人看到變化！動員不同渠道獲取反饋，速度要快，充分利用高層對該事的重視，協調資源進行問題的收集，用戶體驗改進最怕的是問題來源不全，可用渠道一般有：a）新員工（包括入職不久的）做體驗反饋；b）ued團隊做可用性排查；c）各種渠道的用戶發聵；d）內部同事的反饋；e）高層的最不滿之處（你會發現根據他們的背景、責任不同，大家care的點差別很大）；f）產品經理自查。當然可能會有其他渠道，儘可能多收集問題。3）解構問題：問題不在多，但是如何快速推進改善？如何有效的真正改善？如何合理分配人力？取決於如何分解問題。分解問題，有很多維度，在用戶體驗的問題上，要從多個維度結構問題，然後綜合比較，才能更好的有效規劃，一般維度有以下幾個：a）問題類型：表現層：認知釋義問題、信息結構問題、視覺表現問題；邏輯層：頁面承接問題、流程斷點問題、功能缺失問題；交互層：直接交互問題、間接交互問題、交互性能問題；業務層：業務流程問題、商業邏輯問題、服務設計問題。b）體驗影響：急需改進（急）：不改要死人，要虧損，要被罵。必須改進（高）：暫時不死人，但是長期下去有問題。值得改進（中）：不改問題不大，但是改了會有明顯的收益和好處。考慮改進（低）：錦上添花，可改可不改。c）改進成本：需要緊急插入（最高優先順序，先改了，別等催）可以順便改進（可以順帶著放在當前需求內做）；需要單獨改進（按改進難易程度排序）；需要專題研究。*從產研測的成本和排期角度出發，預估改進成本，畢竟你不可能脫離現有業務需求來單獨改進用戶體驗，BOSS們永遠是，嘴裡喊著要改進，甚至不惜放棄業務進度，但是真的等你放棄了，你就發現，你也被放棄了。d）改進方式：定規範修改；一次性修改。e）業務影響：根據所屬模塊，進行劃分，對比產品排期的優先順序（產品排期一般代表了業務層面的優先順序），進行排序。4）綜合排期：根據解構完的問題，綜合以上的維度，進行排期，推進修改。這點，不想展開說，因為牽涉項目經驗、團隊能力、溝通協調和資源掌控問題，每個團隊和具體問題，都會有自己的一套思路，但是相信各位童鞋根據上面的幾個方法，已經可以很清楚的掌握問題，並讓高層和所有同事都看到這些問題，並清楚知道這些問題的改進價值和成本，在這樣的大前提下，又回到了取捨的問題上，相信本著一個目的，如何取捨，總會得到解決。最後總結下：用戶體驗的優化，核心要點是『快』，快速的做出反應，並讓所有人感受到你的快，不要等著BOSS再來催！（3）：失效商品為何共享購物車總數量限制？1.回昨晚提問：某寶為何把失效商品也計算入購物車總數量限制？1）首先，往前多思考一步，相信有些小朋友會奇怪為什麼購物車依然保留失效物品？原因有二：a.任何設計，在現實中，是可以投射到具體事物上的，是可以相互對照的。互聯網的發達和演變，不是在創造，更多的在於改造，人們本質的需求和行為模式沒發生變化，好比超市有購物車，用戶把東西放進去，最後去收銀台結賬，於是電商平台也做了購物車，延續了線下購物車的價值和功用，而對這個購物車中物品的操作許可權，線上線下是保持一致的，只有用戶主動行為可以去改變，這是一種對用戶行為的尊重。b.從用戶體驗的角度，任何數據層導致的表現層變化，必須清晰的讓用戶認知理解，就好比購物車裡的物品，在用戶未知的情況下，哪怕失效了，也不應該被系統自動處理，這是一種對交互的思考。2）那為什麼購物車會設置商品上限？這個問題記得之前有咖友提過，其實說白了，很多功能在設計出來後，大家會發現和去賦予它很多主觀價值，但客觀的說，在最初的設計階段，有時可能只是開發和產品說，這裡的數字，出於安全性，必須設個上限，產品想了下，那就設99吧，僅此而已。觀主喜歡叫這類設計為容器設計，很多場景和控制項和功能都會遇到這個概念，說白了，輸入框也是容器，容納文字，只要是容器，就有大小，出去安全性和數據溢出的考慮，必須設定一個閥值。有人會說，設定一個上限，會更好的去引導用戶行為？並但是這個點，無非刺激用戶去review之前的歷史添加，去做更新，在這個過程中，可能產生關聯性的興趣延伸行為，不是不對，就是成本太高，條件較難觸發，我們還是回歸本質的好。3）最後回答文首的問題，為什麼失效的也算進總數？結合上面的答案，顯而易見為了三個原因：a）如果失效的不算入總數，出於容器設計的考慮，依然要給失效物品設置上限，上限這個事，避免不了，設置兩個意義不大。b）根據上一點，如果僅僅設置有效上限，失效的單獨計算（包含設置上限和不設置上限），某個商品如果，失效後，移出生效的容器中，再把生效容器灌滿，即重新加滿，失效的又生效，是加入生效還是不加入？加入是頂替某個還是溢出？c）失效和有效的是兩個需求對立面，而在產品設計層面，我們應該主動引導用戶去管理失效商品，通過共享上限，去督促用戶自發的維護，是十分有必要的。（4）：辦公室里的「圈地運動」題外話：今天，是從pmcaff搬來簡書的第一天，為什麼搬？可能是覺得那裡更多的，不是讀者，而是商人。我的文章，每天純因興趣而寫著，也純為個人喜好，平時工作里，很多體會感悟，希望找些人傾述罷了。從今日起，如無意外，每日更新，這個連載，未必一直是專業的東西， 我喜歡說它的是半專業、半小說，偶爾會把以前工作里遇到的一些「辦公室規則和經驗」，用第三人稱的方式，告訴大家，所以，這裡的觀主，有時，不僅僅代表的是作者本人，請勿對號入座！1.辦公室里的「圈地運動」：記得觀主年輕時，屬於丟人堆里兒，沒人能注意的那種產品經理，但人就是如此有趣，越平凡，往往越激進，那時觀主滿腦子是想做管理，去管著一攤子事兒，去試試「高高在上」的感覺。記得當時，X星集團的電商事業部因為發展迅速，遇到了一個問題，就是整站的用戶體驗跟不上來，因為是與集團配套的電商平台，集團有著自己成熟的傳統線下產業鏈，許多線下服務的理念，在互聯網的大環境下，顯得有些捉襟見肘，這裡面除了專業和理念的不統一，更多的是弄潮兒和老古董之間的相互排斥。於是，觀主認為機會來了，和當時的直屬總監提議我們產品部去接這個山芋，並和個愣頭青似的，提了一大堆見解和想法，且不論對錯，當時總監出於愛護和信任，也是基本認可的，就說讓觀主去牽頭整改。觀主當時滿口應著，但是回頭兒，就沒動靜了，我相信，這理由一說，大多數小朋友都會認可，公司沒給授權啊！也沒給title！更沒給資源啊！當那個提議被認可的一個月後，總監有次開會問到觀主，觀主就是如此回答的，當時，滿臉的委屈，感覺就是讓馬兒跑，又不給馬兒吃草，總之絲毫不覺得理虧。會後，總監私下找觀主談了，當時原話是什麼，已經記不清了，大意就是：你那麼年輕， 什麼也沒做出來，就希望公司給你各種匹配的資源和權力，這肯定是不現實的，公司無論大小，沒必要在一個沒看出符合能力和要求的新人身上，去試錯，除非你已經證明了，所以，現在是你的機會，你應該先趁著大伙兒不注意，先把這事兒做成，到時大家都知道是你主動做成的，公司認可了結果， 必然會給予你想要的。這番話，很透徹，但是當年的觀主，還是看不透，就好比現在讀著這些字的小朋友，你可能也不理解，不過那時的觀主，沒的選擇，於是就大刀闊斧的一個人悶頭幹了起來，把這份兒沒人認領的工作給接下來做了。幸運的是，半年後的事實，證明了這樣做是正確的，集團認可我在這件事上勇於主動請纓，並把事做的很好的基礎上，給到了一個用戶體驗官的虛職，並成立了專項組，讓我可以跨部門調動資源來繼續推進整站體驗的優化。總結：觀主從以上那件事兒開始，就深刻的理解了，當你職場上渴望得到一些榮譽、地位、權利時，請先證明你的能力，當你能cover一件事兒時，自然它對應的一切，都是屬於你的，這不就和當年的「圈地運動」一樣嗎？在太陽落山，馬兒跑完之前，不論歸屬，等真正的站在那片土地兒上（cover整件事）時，你就是那的「領主」！所以，小朋友們，老生常談，職場上，多做，少說，觀主工作里一直秉承這點，也見過很多小朋友愛和我討價還價或者談條件，但是這樣，其實不好！2.為什麼很多人付錢去參加各類線下行業交流？看到最近各類行業交流活動頗多，身邊很多朋友竟然付錢去參加，突然想到以前的一些隨感：曾經總結過哪三類人需要和喜歡參加各類外部行業社交活動：1.本職工作其實不需要對外，但主客觀原因導致鬱郁不得志或在事業上後繼乏力，亦或是工作時間短，渴望探知世界的，前者要注意近期是否想離職，後者多位一些工作不久的小朋友。2.本職工作需要外部社交來維持和拓展，一般是市場啊、獵頭啊、媒體啊這些，社交是他們的工作屬性之一。3.目前自己是合伙人或者有自己事業，需要發聲讓人知道的，需要吸引市場和投資人目光的。其餘的，說認識人，作為一名產品人，我反正覺得，自己能力夠強，自然而然會有朋友在你身邊聚集；想學東西，我寧願自己多做多想，實戰得來的才真正有價值。況且，公司里你的項目，你真的做好了嗎？你真的每天八小時100%投入了嗎？你真的把你工作當你的夢想去做了嗎？如果都是肯定的，你哪來時間參加活動？？？說到底，真實世界是殘酷的——你能接觸到的人脈，其實都不是你真正需要的。感嘆現今所謂交流，社交已遠大於學術，已無什麼意義，往往可以看到一群毫無實踐經驗的弔書袋，到處「坑蒙拐騙」，看似理論滿滿，實則套路頗深，誤人子弟啊！（5）：交互設計「五字訣」1.送給交互新人們的「五字訣」：一曰「點」：每個控制項本身屬性和觸發方式；舉例：比如一個輸入框，本身屬性需要考慮可輸入的欄位類型、長度和輸入前中後的視覺形態等，而觸發方式需要考慮切換焦點到輸入框內和如何離開等（這裡的控制項不一定是輸入框，可能是按鈕， 也可能是文字鏈接等等等），第一要點，是希望交互設計師們，先仔細的思考清楚每個控制項的本身和存在價值。二曰「連」：控制項和控制項之間的關係和交互；舉例：最常見的比如註冊界面，用戶協議，複選框沒有勾選同意時，註冊提交按鈕是灰色不可點狀態，第二要點，說的就是控制項與控制項之間的先後、從屬、交互關係。三曰「面」：頁面本身的主題或主流程目標；舉例：任何一個頁面，都是為了一個或多個目標而存在的，哪怕如會員中心首頁這類聚合頁，它的目標是聚合和承載，以及快速的鏈接各個功能點，第三要點，說的就是在交互設計時，當你研究清楚每個控制項本身和空間之間關係後，需要著重思考的是，這個頁面本身的目的是什麼？文案和信息結構，以及控制項，是否可以清楚的暗示或明示用戶按你設計的走下去，並達到目標？比如註冊頁面這類目的比較唯一的流程型交互流，我們要做的是，確保用戶可以輕鬆和準確的一步步向下，不要中斷、返回和跳出，這樣的交互思考下，交互的輕重強弱，自然隨著第三點頁面主題而清晰明了。四曰「地」：主要控制項觸發後本地交互校驗；舉例：繼續拿註冊頁面來看，假設第一步頁面是手機號的校驗，在點擊下一步時，其實交互上沒有第一時間和伺服器端做連接，而是先對手機號的輸入框做了一次本地校驗，校驗的是輸入框內的數字是否滿11位，開頭是否為三大運營商號段等，這次校驗，就叫本地校驗。為何設置本地校驗？a）降低不必要伺服器交互成本；b）提升交互出錯時的反饋速度。所以，第四要點告訴大家的就是，在交互設計時，一些涉及向伺服器交互的重要按鈕（動作），或者一些可以在輸入完就做判斷的輸入內容，可以先在本地做一次校驗 ，而不是一股腦的塞給伺服器去判斷，伺服器和程序猿哥哥都不喜歡這樣的孩子。五曰「天」：本地校驗成功之後服務端校驗。舉例：多拉轟的第五要點！和地面部隊交鋒成功後，我們終於迎來的最後一步，向伺服器提交，也就是和伺服器端做交互，交互類型包括很多，如註冊就屬於表單的提交和校驗，伺服器一旦校驗完成，就是反饋結果和允許跳轉，同時提交的表單會被記錄到相應的資料庫中，整個交互的目的也就真正的完成了。在這個終點到來之前，交互設計師們，千萬謹記，這一步看似簡單，其實兇險萬分，要充分考慮各種情況下的校驗反饋，如傳遞到一般斷網了？註冊成功返回時伺服器崩潰了？註冊時顯示有問題？等等等，同時要考慮在各種情況下，是停留在本地， 還是跳轉，或者增加一些引導提示幫助找回狀態，所以和「天」溝通，實則不易，千萬不要功敗垂成！最後，來個口訣串起來，別說觀主土，觀主酷愛武俠，和馬雲粑粑一樣！口訣：兩點一連就是線，多線一合就是面，換面還須先入地，上天實則最兇險！（呦西，還押韻了。。。）這個武俠BI裝的不錯，自我評價99分，多1分怕驕傲！不說了，馬雲粑粑要來幼兒園接藕了！2.觀主是如何學習產品和交互的？多做，多想，多錯，多改。觀主這7年多的職業生涯，只看了兩本半的書，無數的產品經理問過這個問題，也追問了是哪兩本書，在這裡分享下書名《體驗經濟》、《星巴克體驗》，還半本《一路向前》。觀主不是學院派出身，任何理論知識，你們聽著新鮮的原因，是因為都是自己總結的，書上沒出現過，頂多雷同，所以你們聽著新鮮，哈哈哈。觀主這七年，剛畢業時是文案策劃，一路做到現在，無非在重複一個流程：上去干，幹不了想，干錯了改，改完以後不犯，下次繼續直接上去干！如果非說有什麼不同，觀主可能更信奉兩點：「一千次空想不如一次實幹」，上面的流程就是最好佐證，另外一點就是「道法自然」，觀主畢竟是道家的嘛，所以法天法地法萬物。觀主的學習方法，是在日常生活中，任何場景下，觀察身邊的一切，去思考他們或者它們背後的邏輯和原因。比如家附近新開了一家燒臘店，觀主在出門第一次看到時，就思考了很多問題，比如它為什麼是個燒臘店？它的客戶是誰？真正的客戶會是誰？它的客戶復購率如何？它的產品應該如何定位和定價？如果我是老闆如何增加銷量？等等等，一大堆問題。又比如，今晚在星巴克買咖啡時，看到亂鬨哄的吧台，觀主就思考了很多點，比如：咖啡師在做巧克力原漿時，是否可以拿到裡面去做？避免製作過程的不拘小節被用戶看到等等。總結：很多人老愛問這個問題，今晚統一作答了，最後希望大家，多做生活的有心人，觀主做產品經理第二年時，就愛和人說，多體會生活，懂生活就懂產品，那時，沒人信！現在，你們還不信嗎？騷年們！享受生活吧！畢竟你們的產品是為了生活和大眾服務，有什麼比生活更好的老師嗎？（6）：為何很多產品經理不做用戶模型？1.為什麼很多產品經理從來不做用戶模型？先表個態：1）用戶模型是不是好東西？肯定是！而且非常有用！2）用戶模型是不是必要品？未必是！要看具體情況！既然說到用戶模型，先對這個問題下的幾類用戶做下粗分——1）從主觀需求層面分：a.新手：不會用，認知不全面，無頭緒b.懶人：知道，但是不想用，觀望態度c.高手：有自己的方法論，可以加速過程跨過這步d.盧瑟（loser）：用過，沒用好或認為沒用，不想再用e.叛逆：不相信，本質上否定和拒絕f.迷徒：以為自己在用，其實沒用對或者沒用好2）從客觀資源層面分：a.窮：真窮或者家窮，總之公司在這塊兒上不捨得投入或者沒能力投入b.急：項目時間短，認為這塊兒時間成本過高，收益低c.傻：公司或者團隊決策層腦子上有點偏激，對這塊兒理解不夠，把一個雪中送炭的事理解為錦上添花d.利：整個行業急功近利，以用戶為中心常常是掛在嘴上的，而行動上更追求kpi和滿足既定目標e.少：公司人少，團隊人少，沒人陪你玩，一個人瞎折騰結果「正事」沒幹好f.傲：全公司從上到下以為自己對行業和用戶理解多深刻，見人就bala bala，人在自以為是的時候，還需要去深入了解嗎？以上就是觀主認為的主觀和客觀兩個層面粗粉的用戶模型，描述也寫了，基本上躺槍的應該眾多吧！哈哈哈哈！至於說為何會出現種種？觀主認為原因有三：1）中國人的心性往往急功近利，缺乏工匠精神，這是一個社會問題在行業內的映射；2）中國互聯網的特點帶來了很多斷層，有學術上的斷層，有管理上的斷層，有傳承上的斷層；3）中國互聯網的發展階段尚在初級，雖然有諸多獨角獸和bat，但是不可否認在發展上，有點一蹴而就，而非健康的自然發展！那為什麼觀主認為用戶模型很好，但是未必是必要品？在用戶體驗設計中，有一類情況，需要為中高端用戶提供特殊路徑，幫助其可以憑藉經驗和技能，快速的跨過初級繁瑣的常規操作，來直接達到目的！觀主認為，部分高級產品經理之所以不用，其實也是符合這點原則的，但是經驗之談：如果你在帶團隊，你可以加速過程，不過不要完全跳過，給孩紙們留一條能趕上你的道路，也是為了項目好！2.向「創業狗」們致敬！今晚，和一位創業兩年多的朋友小聚，席間，觀主很不厚道的戳了人家痛處：你那小破公司，別呆了吧？就算上了新三板有什麼意思？朋友是這麼回答的：從開始創業，行業里屬於中游，仰望著當時很多做的好的同行，到今天，他們做到NO.1，雖然很艱辛，到今天還是省吃儉用的，但是那些當年做的好的，都在資本寒冬下死的差不多了，剩下的只有他們，雖然在外人看來，不明白他們圖什麼，甚至會誤會他們是一群為了創業連生活都可以拋棄的人，但是他們的內心，其實有著屬於自己的驕傲和堅持！觀主，突然懂了，回想自己參與創業的這兩年，突然很懷念過去的那些戰友，你們還好嗎？向所有堅持創業的人們致敬！勿忘初心！（7）：如何做好需求分析？各位！今天觀主要使用洪荒之力來更新了！！！1.如何做好需求分析？今天談談產品需求分析的具體落地，不教大家怎麼去辨別真偽需求，也不談虛的方法論，客觀說，產品經理這個層次，大多數是沒能力和眼力去決定一個需求做與不做的，這需要的不僅僅是經驗閱歷，以及專業能力，更重要的是需要學會借勢和博弈，觀主有很長一段時間，關閉需求的佔比保持在三分之二以上，連大BOSS的需求也照關不誤，這並不是觀主多厲害，而是引導了對方自己去關閉自己的需求，關於這點，之後有機會再說。假設：在你面前有一個需求，是必須要做的，我們該從哪幾個方面著手？1）搭建設計框架：框架越大越完善，需求置於其中思考，就越周全。a.設計背景：第一步：探尋需求本質，需求實現後，到底會帶來哪些改變；第二步：比較當前現狀，需求未實現前，現狀到底是怎樣的？第三步：在公司戰略/商業模式/業務目標/用戶痛點中，找到需求的價值立足點，說白了，要和公司大方向契合，兩個產品經理做同一個需求，看的遠的那個，才會真的把需求實現的更好！舉例：天貓的創立，在一定意義上，就是為了解決淘寶假貨遍地的問題，用品牌來約束商品質量。b.設計動機：需求是一種目的，而設計是推動著業務向目的前進的過程和手段。所以，設計動機，說白了就是為什麼設計？即如何根據需求目標，去剖析得到設計目標，這個設計目標，是必須要起到支撐需求目標的作用的，在這個基礎上才能進一步規劃設計思路。c.應用場景：前兩點完成後，大家往往會忽略應用場景，缺乏這點的設計框架，是無法形成閉環的，應用場景，簡單的說，就是你這個需求，在經過設計實現後，在什麼樣的情況下被誰去觸發和操作。很多設計，有時本身沒有好壞，要看用在何處，一個好的設計框架的作用就是幫你全面思考和分析，在這點上，應用場景是十分重要的一環，不以場景為條件的設計，都是耍流氓，通用型設計在這個個性化的時代，已經不再能讓用戶妥協和買單！舉例：比如o2o常用的關注公眾號送禮功能，整個設計的框架，就是如何在線下快速地推的應用場景下，去實現所有人（用戶和地推人員）的快速操作和反饋，降低時間成本帶來的用戶拒絕和流失。2）確定需求抓手：說白了就是設計的切入點。a.涉及模塊和流程：需求的實現，會牽涉哪些模塊和功能和流程，新增還是修改還是拓展？b.影響模塊和流程：需求的實現，會影響哪些模塊和功能和流程，新增還是修改還是拓展？這點很重要，很多產品往往會聚焦需求本身涉及的部門，而忽略帶給其餘模塊流程的影響。這裡說個原則：任何公司，不管資源多寡，原則上，儘可能借用現有的功能，儘可能小的去改動成熟體系，儘可能減少不必要的聯動。c.需求底線：這點也非常重要！！！觀主帶了那麼多團隊，遇到太多的產品經理，聊完需求，都不清楚需求方的底線在哪，作為產品經理，不僅僅是為需求方在服務，你要考慮方方面面，比如公司的資源和成本等等，同時，需求永遠是做不完的，而需求方永遠是急切的，如何去客觀的根據一個需求的價值和投入來綜合判斷很重要。為什麼要知道底線？底線就是你靈活設計的餘地，如果兩個需求擺在你面前，資源永遠是有限的，如何把一個更重要的需求做的儘可能完善，同時最低成本去滿足另外一個需求，取決於你是否知道每個需求的底線！3）提出解決方案：也就是你的設計思路，這是產品經理的基本功，不展開說，觀主一直習慣，做好解決方案後，先不和需求方溝通，先自己放空一下後，換個人格來自我質疑，把整個設計反案過一遍，確認每個可能存在問題的點，都可以對答如流，再去找需求方（傲嬌一下：七年多產品生涯評審均一輪過，無反覆！！！）4）規划具體功能：設計方案一旦確認，就是具體功能的設計，還是要在設計框架和抓手下綜合思考，相信各位也看出來了，觀主覺得需求落地最核心的就是設計框架和抓手，在前兩點思考全面的前提下，後續功能設計這些，不會有太大問題，都屬於產品經理的基本功了！順帶插一句，在具體功能設計中，還是有很多技巧的，比如可以通過試紙測試去低成本試錯。5）制定核心指標：在大數據時代，做一個需求，實現只是其一，要養成持續關注其成長的習慣！所以，需求分析時，就需要考慮，哪些數據是與這個需求有關，或者能證明需求的價值的？同時如何去埋點獲取這些數據？觀主經常遇到產品經理，只想著分析數據，不思考如何埋點。6）切分需求路線：這一點，和需求底線有關，一般如果一個需求在初期，只實現最基礎的目標（即只達到需求底線），那在其之後，會有後續的需求版本和規劃，這就是需求路線，制定一個清晰的需求路線，讓需求方可預見未來，也是讓自己更全方位的去思考和規劃！總結：大多數產品經理喜歡關注如何設計功能去解決問題，殊不知，最重要的是動手（具體設計功能）之前的框架和切入點梳理，還是老話：站的高！niao的遠！（想的遠！做的好！！！）今天七夕有點懶，言簡意駭點，沒展開，有問題加觀主微信或者簡信溝通！（8）：評審神技之「獨孤九辯」1.《獨孤九辯》：掌握以下九點，就能在產品評審會上把控節奏！（又裝了一回兒武俠BI，這感覺倍爽兒！！！）背景：昨日觀主參加了好幾個評審會，對部分產品經理的評審會把控能力，有著更深的期待，結合過去的經驗，總結了以下九點，望各位注意（大前提：只教評審會把控節奏技巧，該如何分析需求和設計，以及如何做準備，依然是關鍵，本身準備不佳，就好比先天不足，再好技巧也無濟於事）！1）掌握敘事順序：從大往小，從外到里，從遠到近，從高到低，從粗到細。錯誤：我們今天評審一個需求，先來看後台需要增加的模塊。正確：我們今天評審一個需求，它的設計背景、動機和場景是XXX，它由XXX部分組成，我們先來看XXX，它是核心，其餘的模塊對它起到支撐作用。點評：敘事先搭框架，立條件，然後，就順理成章了，聽的人也會有脈絡感，而不是聽的東拼西湊的感覺，便於建立統一框架下的統一認知。要給聽著一種環環相扣、骨肉相連的緊密感，比如前台需要顯示商家等級，後台需要對等級做配置，這就是一種骨肉相連的依存感，說起來也自然是：為了前台XXX，後台需要配套XXX。2）巧借認知共性：見人說人話，見鬼說鬼話！錯誤：我們做了個活動模板配置器，它能根據你的設置，生成適應各類場景的活動頁面！正確：（對一群地推人員）我們做了個靈活的設計，它就好比一個宣傳包，裡面有各種根據不同場景需求設計的活動DM，你們在推廣時，根據需要取出不同的DM即可！點評：找找你和聽眾的共鳴：用他們的視角去重新理解設計，並學會用他們的語言去闡述！讓他們感覺你是懂他們的，是在為他們而設計！產品永遠不是高高在上的上帝，而是行走於最底層的行者，用你的設計去幫助大伙兒，並感動他們！3）尋求情感共鳴：將心比心，渲染氣氛，代入情景！錯誤：我們設計了一個全新用戶在地推時，從註冊到賣家認證的流程，分為三個頁面，每個頁面分別需要用戶填寫一些信息。正確：我們理解，在地推過程中，讓賣家同意註冊是非常難的，每一次說服都是一種突破，所以我們希望通過設計和流程的切分，為用戶和地推人員減負！於是，我們把流程切成三個頁面展示，這樣每個頁面，用戶填寫的信息都不是特別多，他能很快理解和接受，並愉快的完成！點評：產品經理，要學會爭取需求方的支持，這樣才會降低說服開發的難度。同時，無論你在設計時，是否代入了感情去思考，必須記得，在評審時，結合業務情景和客觀的業務情況，重點闡述你的設計，將為業務帶去怎樣的改變，從而尋求情感層面上的共鳴，畢竟心要在一起共鳴，必須先讓你自己和對方站在一起，別和需求方對立，你們都是為了公司好！4）預演疑點答辯：和下圍棋一樣思考疑點，並進一步把疑點變成陷阱！錯誤：（經常碰到）這個問題，當時也沒想清楚。正確：這個問題，在設計時，我就思考了，當時想到的解決方案有如下XXX，其實，在這個基礎上，我更深一步的想到了XXX，不知道你們有沒有思考過這個問題。點評：第4招純靠兩件事：前期充分準備+轉移話題技巧。觀主見過太多的產品經理，在評審會上，因為一個沒確定的疑點被人「將軍」，如果下過圍棋，應該知道，這種運動耗費腦力之處在於計算和推演，做產品也一樣，設計過程中遇到一個問題，刨根問底的找方案，評審時，如何回答就靠這了，同時要學會把問題縮小，不要回答了一個問題，引出更多不確定。這個時候，可以嘗試變被動為主動，主動跟著答案引出一個更深度的問題，去反問存疑者，同時也把話題轉移了回去，一旦他答不出，而你能自問自答，高下立判，評審就是一個步步為營，慢慢建立優勢的過程，讓大家變得更信服你，很重要！最後提下，何為預演？不是簡單的想下答案，而是要提前準備好完整說辭，任何人回答問題時，語句是否有序，會直接帶給人可靠和思路清晰的感覺！5）展望進階需求：現實如此慘，未來會更好！錯誤：我們這個需求這次只能實現這些功能，其餘的來不及做。正確：我們這個需求，很大，一定很棒，但是時不待我，我們先把最基礎的上了，後面再緊跟著上剩餘需求，同時根據先上的，我們說不定還能進一步對之後的需求提出更好的想法！點評：笨的人，永遠愛抱怨現狀，聰明人，永遠對未來充滿希望！語言的美有時在於兩面性，同樣的話用不同的措辭和語氣來說，給人的感覺是截然相反的，不要老把負能量傳遞給聽眾，多描述未來的美好，給所有參與評審會的人信息，讓他們理解現在的剋制是為了美好的將來！還記得一個小故事嗎？三個工人一起砌牆，唯一認為自己在為這個城市創造未來的工人，最終脫穎而出了，你要做哪個工人？6）觀察細微表情：察言觀色，順勢而為！錯誤：自顧自的講，全程流水賬，不看需求方眼色，不給存疑者提問，積壓所有問題和質疑到最後一起爆發。正確：閱讀每個與會者的表情、動作，看看誰是支持你的觀點的，誰分心了，誰有不認同和疑問，對支持的人，多問他是不是也這麼想，對分心的點他名問問題，對不認同和疑問的埋坑給他跳，別讓他按自己的節奏發難。點評：人生如戲，全靠演技！除非老戲骨，否則一般很多細微表情動作都能看出以上的一些點，什麼叫把控全場節奏？顧名思義：別人的行為，按你安排的節奏觸發，和做交互一樣，他想思考全了提問時，你先打他一個措手不及！他對你點頭，你就捧他，別人看到有人支持，也會更偏信你！要自己把控節奏，別被人先手！當然，這點不是教你去不聽合理建議，也不是去規避問題，而是更好的激發問題和建議的同時，別把自己主持人的角色變的被動，這樣會影響你闡述需求和設計的效果，觀主希望你們能通過把控節奏，100%的把自己的設計說清楚，這樣的前提下，有則改之無則加勉！7）學會狐假虎威：扯大旗，巧借勢！錯誤：這個我是這麼想，所以這麼設計的。正確：需求方這麼說，我分析後，覺得如果我們要達到他們目的，這樣設計最好，他們也認可了。點評：比較腹黑，不展開說，多借用你的需求方來佐證你的話，但是前提你先和他們達成一致！8）建立業務關聯：讓開發更有動力，讓業務更有信心！不舉例了，其實這點，更多的是對開發的兄弟們（第2、3招也一樣對開發適用），你們要記得，評審會向前尋求需求方認可，向後尋求開發兄弟認可，把你的需求和設計，和業務場景以及目標做關聯，讓開發的兄弟們，清楚的知道他們的努力，為公司創造了什麼價值，這樣他們才會更認可你，也會更有動力，而不是寫出冷冰冰的代碼。人和人的尊重理解，永遠是相互的！9）增加專業詞令：裝BI，給人不明覺厲之感！哈哈，這點不展開說，就提醒大家注意一點，一旦你創造一個專業辭彙，別下次自己穿幫，同時，專業辭彙的使用，要用在一些不重要地方，千萬別適得其反，給與會者造成不必要的認知障礙！總結：掌握以上九招，你的評審會更順利，但是前提是思考和設計本身的全面和質量，觀主希望大家把《獨孤九辯》用在正途，而不是拿來顛倒是非和一言堂！2.今日感悟：觀主跑馬拉松時，悟出個道理：人永遠別和別人比，總有人跑得比你快，有人跑得比你慢，只要和自己比，確保今天的自己比昨天的自己更好即可！（9）：如何規劃電商平台產品線？每日更新，內容涉及團隊管理、戰略規劃、協作技巧、產品設計、交互設計、面試招聘等等等！分享來自實踐，但出於保密條例，很多特徵信息會隱去或做藝術處理，另外時間順序未必真實，大家自己體會即可！如果看著好，也請幫觀主點贊和轉發，謝謝！1.產品團隊管理之如何規劃電商平台產品線？今日聊聊：觀主所理解的三種電商平台產品線規劃策略（根據不同行業、類型會有細微差異，以下僅供參考；尤其要注意，不要拿某寶來比對，人家是最終形態下的產物，早期和中期的電商玩不起，還是先把業務做紮實吧）！一、按使用流程分：1.核心依據：以用戶使用的流程為依據做切割和劃分。買家線：從找到平台到找到商品到完成交易到售後環節再到二次購買的一整條交易主線。賣家線：從入駐平台到成為商家到開店上傳到接單賣貨再到售後跟進的一整條服務主線。平台線：從服務買賣雙方到活躍激勵整個平台用戶到拉新推廣到服務保障到財務結算等。2.舉例說明：不分先後：a.搜索線（分類管理＋標籤管理＋推薦邏輯＋搜索演算法＋排序、展示邏輯等）b.展示線（內容、廣告位管理＋首頁＋落地頁＋聚合頁＋seo/sem支持＋專題、活動頁、幫助中心等）c.子頻道線（按需設立：一般獨立於平台主交易流程之外多子頻道或者常態活動頻道，都會設置一條單獨的線來管理，如某寶聚x算、搶購功能、如某家居商城的裝修資訊頻道、如一些電商的論壇等，這條線相對較為靈活機動，類型多樣）d.主交易線（商品詳情頁＋售前服務＋購物車流程＋下訂單流程＋支付流程）e.買家後台線（會員中心＋信息管理＋虛擬錢包＋售中、售後服務＋訂單管理＋收藏、歷史瀏覽等增值功能＋用戶成長和激勵體系等相關延伸，不贅述）f.賣家後台線（信息管理＋商品管理＋訂單管理＋財務管理＋物流管理＋庫存管理＋推廣管理＋店鋪管理等＋用戶成長和激勵體系等相關延伸，不贅述）g.平台總後台線（平台總後台，功能在早期考慮到代運營和強管制需求，一般會包含並大於賣家後台功能，同時需要注意以下幾點務必早做打算：許可權切割、財務結算、客服系統對接、數據監控和埋點、用戶成長和激勵體系、客訴和服務管理以及商家管理等）h.移動線（包含移動端app和微信和wap，如果是平台性質的，前期不推薦過早的介入移動端，當然看具體行業，移動線前期主要是將平台的功能精簡併遷移，存在功能重疊嚴重，推廣和開發成本高等問題，所以判斷是否需要移動線應看公司戰略，以及移動線的優勢是否對業務有幫助，再做定論，觀主經歷過不少移動做個花架子或孤注一擲結果半途而廢的例子）i.金融線（主要兩塊，對買家的消費金融＋對賣家的供應鏈金融，大多數早期平台沒有，因為授信和風控難以控制，但是b2b供應鏈想對容易，因為證照齊全，交易真實性保障度高）3.人員要求：按照分線策略，在招人時需注意，應聘人員是否有符合該線要求的相關項目經驗，過往工作內容是否與該產品線的要求相近，在工作經驗上可適當放寬，主要看對某條線，比如對商品展示的了解程度，因為該線是模塊化切分後做前後銜接，所以每條線上的人能力不用太全面。4.優劣對比：優勢：各線更為專註，各線間的關聯性強，對各線的產品經理的能力要求相對較低，不需要過於全面，假設某條線的產品較弱，前後關聯線可以通過協作，做很大程度的彌補，發揮整體優勢。劣勢：一旦某條線出問題，銜接上會很混亂，同時產品經理對其餘每條相關產品線需要花很大精力去了解和熟悉，一旦消息不透明或閉塞，就容易產生盲區，造成設計上的前後不一致。二、按業務板塊分：1.核心依據：以平台業務板塊來切割和劃分：按品類：一般適用於全平類平台，不同品類之間差異化太大，會按品類來做區分。按模式：一般適用於多種交易模式的平台，如b2b供應鏈大多會分三塊：撮合、現貨和金融。2.舉例說明：用某化工b2b平台舉例，分以下幾條線（該線特點是出了移動線其餘每條線對應到一個業務部門負責）：a.撮合交易線（詢盤相關業務：從采供信息展示、搜索、下詢盤到撮合交易到線下追蹤等）b.現貨商城線（類似一個小天貓，不展開贅述）c.供應鏈金融線（類似p2p，不展開贅述）d.用戶體系線（用戶管理與激勵，招商和認證等等）e.用戶後台線（買家和賣家的管理後台，不贅述）f.總後台線（整個平台的管理後台，對以上幾條線形成管理和支撐，包含BI系統）g.移動線（包含app和微信，將部分核心業務流程遷移到移動端）3.人員要求：相比上一種分法，這種方法人員數量和線對數量都會減少，但幾乎每條線都會涵蓋比較完整的一段流程，所以對每個產品經理的能力、經驗要求會提高，需要每個產品經理都有較為全面的能力，同時對完整流程有足夠的操作經驗，招人的側重除了不變的「項目經歷契合」，改變的是「需要從專提升為全面」。4.優劣對比：優勢：每個業務板塊延伸的產品線，相當於一個獨立的項目，各線之間更為獨立，不容易因為某線出問題或者延緩導致聯動性問題發生，同時每條線因為獨立對一個業務板塊負責，需求會更有針對性，支撐會更有效，更可量化。劣勢：任何一條線的人員要求都較高，否則就容易自坑，如上例，無論詢盤線還是現貨線，都需要獨立完成用戶的整個使用流程的產品設計，相比方法一，由於整個平台的在產品設計過程中被相對獨立了，可能帶來的問題就是容易過於沉浸，導致業務板塊之間的協作和支撐缺失。在項目管理上，因為大家負責的實際設計會有很多類型上的重疊，比如詢盤線和現貨線，都要關注seo或者app或者微信，這種情況下，在需求到開發的過程中容易產生衝突和掐架。三、按人力資源分：1.核心依據：這種分法，對於小團隊（三無創業公司）特別好用，說白了，早期業務不清晰、人員預算不充足時，這種類似游擊戰的打法未必漂亮，但是至少高效和高能！2.舉例說明：實際操作就是一拖多，大家讀書時都知道先進帶後進，幫困小組吧？這個分法很簡單，就是把現有人員按能力和經驗高低分層，然後按金字塔形一層層排布：執行類往下推，決策類往上推；難度往上推，簡單的往下推。比如觀主目前在的創業公司，就一個app，一個web，一個後台，三個產品，有2個產品助理＋觀主，就能解決了，產品助理主要做些非重要的設計工作和文檔整理，觀主主要做需求分析和產品功能制定等稍微需要燒腦的部分。3.人員要求：至少一名全棧產品經理或20%的中高級產品（二選一）＋80%初級產品，不展開贅述。4.優劣對比：優勢：省錢，省人，設計出來的東西，中規中矩，高度統一，不容易出大亂子。劣勢：但是一旦出大亂子，就是天大的亂子，因為決策層較少，點的錯誤容易瞬間擴散到面。以上就是觀主的一些拙見，與各位分享，舉例中或有不詳盡之處，敬請諒解，無論大公司、小公司，都可以按以上的方法來分，可能會有區別，無非最終劃分到的顆粒度有多細緻而已。希望各位可以從這些案例上去收穫規劃產品線的思路與方法，然後結合實際的業務，規划出真正適合自己業務場景的產品線。該篇不單適合產品團隊管理者，同樣的，產品經理想要有提升，必須對管理和規劃有足夠的理解！2.觀主其實只想安安靜靜的做一名交互設計師，有人撩嗎？有圖為證：

哼哼！

哼（10）：管好團隊必須先「正三觀」每日更新，內容涉及團隊管理、戰略規劃、協作技巧、產品設計、交互設計、面試招聘等等等！分享來自實踐，但出於保密條例，很多特徵信息會隱去或做藝術處理，另外時間順序未必真實，大家自己體會即可！如果看著好，也請幫觀主點贊和轉發，謝謝！題外話：觀主，最近，忙著從產品狗leader退化回UE，所以更新和回答問題，不會寫太複雜的內容，比如大家感興趣的用戶模型這類問題，觀主等穩定點了再寫。另外今天寫的兩個主題，都是昨天有小朋友問的，觀主呢，是個很懶很愚鈍的人，最煩的就是思考寫什麼主題，所以，歡迎今日開始，大家在評論中留言，把你們想知道的告訴觀主，觀主會擇機放入每日的更新中統一作答的，謝謝支持！1.產品團隊管理之：正三觀！作為一個團隊管理者，你的態度和行為，很多時候，是在給下屬樹立榜樣，所以，往往會發現，一個團隊身上會有著管理者風格的影子，比如觀主做事比較雷厲風行，團隊也會被我天天趕著加速再加速！又比如，有些團隊，從上到下，就是在推責任，這也是一種傳承，那作為管理者，如何去把握團隊的三觀呢？1）事業觀——建立群體事業目標：管理者有責任幫團隊建立的第一個認知就是：我們這一群人，湊一起苦逼逼的，是為了做些什麼？為什麼要做？做了能怎樣？越是底層員工，往往接觸到的信息量越有限，他們未必真正理解公司的願景！不清楚公司的戰略走向！更不明白他們每天努力改變了什麼！而leader不同，你的信息來源又快又多又全，你一定比他們理解公司的願景！比他們清楚公司的戰略！比他們明白每天的努力改變了什麼！觀主一直喜歡把自己對公司業務的理解，形成一套整體的事業目標，並分享給團隊所有人，甚至後來別的部門的人也愛來旁聽。觀主始終認為：一群人，想要把心兒擱在一起，那必須有高於個體追求的群體目標，才能真正做到！而管理者之所以站在高位，是因為你有足夠的眼界和判斷，讓你管團隊，你就必須把你對群體目標，也就是事業的更高理解，解讀出來，並分享給團隊所有人，幫助大家從認知到認同，形成統一的事業觀及使命感，從而更好的凝聚在一起，去完成這份事業！而事業觀，有微觀和宏觀之分：前者可能是上線一個新的商家會員體系，對商家用戶分級的同時，又起到了激勵和引導的作用，從而通過優勝劣汰激勵商家自我改變；而後者在前者的基礎上更進一步，可能是這樣的優勝劣汰下，勢必改變了整個市場現有規則，優化了市場自我調控，促進了整個世界商業的進步！從上述如此小的一個功能，其實背後就蘊含了莫大的事業使命感和商業邏輯性！觀主從工作第三年開始，漸漸接觸和明白，企業的最終形態，就在於「反哺」，取之於民用於民，從社會獲得，就要反饋社會，這是社會責任的體現！如何把你團隊面臨的工作和問題，轉化成共同的事業目標，通過高度一致的「事業觀」，去一起進步，就看管理者自身對事業的解讀和傳遞了！注意：觀主見過很多leader，純把團隊人當生產工具，讓人不要獨立思考！不要觸碰業務！不要關心戰略！長此以往，團隊的靈氣和精神都會磨滅殆盡！2）工作觀——工作認知、態度和方法：什麼是工作觀？顧名思義，即如何正確的認知工作？如何正確的開展工作？如何正確的對待工作？即一整套的工作理念和態度和方法，覆蓋面極廣，觀主認為，第二個需要樹立和明確的就是「工作觀」，作為管理者，以上三點你一定遠勝他人！所以在工作中，你需要以身作則，幫助團隊所有人去學會掌控工作，讓他們明白如何做是對，如何做是錯，如何做能達到更好效果！這就是「工作觀」，一種工作方法論的傳承！這個範疇牽涉很廣，很多人容易和「事業觀」混淆，觀主用案例來說明：a.問：運營做的方案不好，產品需要提出問題還是少說話不惹事？答：正確的工作方式是，委婉的從本身專業給出建議，不恃才傲物，也不畏首畏尾，以事業觀為大前提，在提建議的同時，讓運營理解你們的目標是一致的，核心在於讓大家的付出得到更好的回報！b.問：遇到緊急問題，是互相推諉還是只處理問題？答：前者是錯，後者對錯參半，正確的工作方法是：先快速解決問題，同時在事後追責，要讓團隊理解，追責的目的不是懲罰，而是找出問題，避免下次再發生！c.問：沒有交互就讓產品自己畫畫原型？答：核心問題是，交互這個崗位可以沒有，交互這件事兒得做！對工作責任的解讀，對工作事宜的理解，也是工作觀的一部分，交互這事兒的核心價值在於統一規範體驗，而不是執行層面畫原型那麼簡單！d.問：郵件發給協作部門了，就等結果嗎？答：當然不是，工作合規性上看，發完郵件只是流程的開始，核心在於問題得到解決和處理，及時跟進是一種很重要的工作方法和態度！e.問：工作時間學習技術，能寫進工作日誌嗎？答：no！除非是上級明確安排研究某類技術，否則， 千萬別犯傻，公司花錢買的是帶有完整技能的你，買的是你的產出，你的學習和成長過程，公司可不買單！相信通過以上幾個問題，大家對工作觀涵蓋的點有了一定理解，觀主在帶團隊時，往往會通過一些具體工作的分解，以及一些經驗的分享，去幫小朋友們樹立正確的工作觀，去告訴他們，如何更正確的開展和對待工作。比如下面小朋友跟進問題不及時，觀主會幫他理理工作流程；又比如下面小朋友害怕擔責任，觀主會幫他正正工作態度！注意：如果leader自己工作觀都不健全，那團隊就一定上樑不正下樑歪了！想要提升工作觀，得從很多方面著手，諸如：理解產品團隊分工和組織架構、理解內外部協作合規流程、理解工作問責機制等等等，相信傳統大企業的內部培訓，已經把如何正確開展工作說的很完整了！3）價值觀——個人價值具象化：如果說「事業觀」和「工作觀」，更多的與公司有關，那第三點「價值觀」就更多的是在描述：如何幫助團隊每個人建立一種認知——即我在這裡，公司和事業變的越來越好，我獲得了什麼？觀主帶團隊時，經常碰到許多小朋友，缺乏自我追求和目標，這其實就是沒有清晰「價值觀」的體現！想帶好團隊，除了給他們更遠大的目標（事業觀）和達到目標的工具（工作觀），也需要「讓馬兒吃飽」，即給他們賦值，這裡的值，就是幫助團隊成員，基於前兩觀，判斷自己的訴求是什麼？並與團隊目標相結合，把企業利益和團隊利益和個人利益做捆綁，這樣每個人才會有動力和追求，去一同完成群體目標！作為管理者，要學會分析每位團隊成員的情況，解讀出他們的核心和次要訴求，並為他們找出清晰的路徑，即如何在這個團隊和事業目標內達到這些訴求的辦法，讓每個人在這個團隊工作是有意義的，是主動的，是愉悅和滿足的！比如：對剛畢業的實習生來說，最普遍的訴求是——工作（留用）和成長（學習），那如何去幫他們明確這個目標，並用事實告訴他們在這個團隊，努力工作，就能達到這個訴求？這就是在樹立「價值觀」，也就是高明的管理者需要去實現的！只有將團隊每個人的價值觀具象化了，才能有機會去引導他們產生：我在這個團隊工作是有價值的，我努力後獲得的東西是有價值並是我需要的，這樣才能進一步認同團隊和群體事業目標！（大白話：給人家個為啥在你這苦逼的實在理由兒，事業那東西，太高大上，是精神層面需求，但是解決不了短期需求！！！）總結：以上三觀正的團隊，怎麼做都差不到哪去兒，這三觀，一定程度上是相輔相成的，如果想管好團隊，請一定先正三觀！！！最後給個完整忽悠流程：給人定個大目標，再告訴他能跟著大目標獲得啥，最後告訴他如何去達成這個大目標！2.團隊管理小技巧（一）！觀主做了七年多產品，呆過各種規模類型的公司，運氣不錯，第四年開始接觸團隊管理，第六年開始經歷從無到有的團隊自建。其實每個公司對產品leader的定義和職責劃分不同，但是觀主在的公司，基本會把UI、UE歸入產品體系內統一管理，一般人數在20到30人不等。今天應各位要求，說幾個小技巧：1）「進度不拖，項目不毀，投訴不來」——這是觀主和團隊所有人著重提出的三個要求，在這個基礎上，觀主一般只扛責任、協調資源、指導專業，以及帶領攻堅疑難，充分給予團隊自由發揮的空間，最好的疼愛就是手放開！2）「學會給下屬留面子」——團隊大了，什麼樣的人都有，難免會有人捅婁子，也會有人急功近利，更會有人引起內部矛盾，觀主一般不會當場下人面子，更多的是過了這陣風，私下推心置腹的找人談，大家出來混，面子很重要，今天你下人家面子，可能明天人家也會下你面子！3）「是害蟲，就趁早消滅」——別婦人之仁，指望著害蟲改變，害蟲的產生，必然有著諸多原因，改造的風險過大，有這精力去改造一條害蟲，不如迅速換血，以雷霆之勢以儆效尤，切記：當斷不斷，反受其亂！哼哼！（11）：UI如何轉型UE？每日更新，內容涉及團隊管理、戰略規劃、協作技巧、產品設計、交互設計、面試招聘等等等！分享來自實踐，但出於保密條例，很多特徵信息會隱去或做藝術處理，另外時間順序未必真實，大家自己體會即可！如果看著好，也請幫觀主點贊和轉發，謝謝！1.UI如何轉型UE？就在本周五，一位超級美麗的女童鞋，加了觀主微信，向觀主諮詢如何從一名UI設計師轉型成為UE設計師？其實這個問題，最近被問及頗多，今日就簡單的聊聊——1）思維上的轉化：從本質上說，UI轉向UE，是一種從「靜」轉向「動」的過程。這首先影響的就是思維模式，UI更多的考慮的是通過靜態的「布局」去設計引導用戶或表達主旨；而UE應該站在更高的層面，去思考在雙方均在動態變化的過程中，去找到連接和契合之處，從而使整個產品能在更全面的場景下，顯得鮮活和得體。前者以靜制動，後者雙方互動，談不上高下之分，但是做UE，要思考的，往往更多，所以思維上，要求可以更周全、慎密，同時學會換位思考。做UI時，拿到需求，思考後，結合自己的理解和認知，做一幅好畫，來看畫的人，千千萬萬、形形色色，每個人都會有自己的見解，所以UI的思維方式，更多的是讓用戶來迎合你，這也是為什麼很多人看了一些設計會說不喜歡，這事兒，做不到周全。做UE時，就不一樣，接需求，要深入到需求分析階段，比UI更多的結合業務邏輯，用戶與你設計的交互方式和渠道也更多樣，你需要開始學會思考，用戶在各種場景和條件下， 每一次與你交互，背後的動機和訴求，反過來迎合用戶，做到周全。故，如欲轉型，首先，得從思維方式上，向更高和更全面的方向轉化，學會在雙方動態變化的環境下，思考如何連接雙方！（UE其實在一定意義上和產品經理並駕齊驅，他們最核心的價值就是思維模式）2）心態上的轉化：思維轉化後，緊跟著，心態也得跟著調整。其實大家多觀察，會發現個有意思的事，很多UCD中，UI常常坐在那，很少和人交流，只有改稿或者催進度時，才會顯得活躍一些；而UE呢？作為UE，你得學會和產品經理一樣，主動的到處躥，主動的去溝通，主動的去參與整個產品的分析和設計過程，心態上，需要變的更為積極和主動。如果你打定主意轉UE，那你得把你的屁股從椅子上挪開，多跑動，你得明白，很多習慣不好的產品經理，只會把你當成一台「原型生成器」，在沒完成設計前，他是不會帶著你參與需求分析和溝通的，這樣的情況下，你如果還是被動等待的心態，那你會發現你的設計工作，也會變的十分被動，最直觀的結果就是，陷入無休止的改動中。觀主的團隊，在起初，也是這樣的，產品經理就把UE當作工具，之後重新制定了流程，從體系上，避免了這個問題，但根本上來說，UE要學會調整心態，大多數UI設計師那種缺乏溝通的脾性，得改。不僅如此，有些產品經理，還愛插手交互設計，因為他們認為，自己也會畫原型，所以會對你指手畫腳，對待這種情況，在之後的「職責轉化」中會具體說明，不過從心態上，也希望UI在轉型UE的過程中，變的強硬和主動起來，不要再像做UI時，被人指點江山，UE應該有更多的參與權和發言權！（UI其實也需要這樣，但是在很多體制下，很難做到，同時大多數UI，自我心態和習慣也在一定程度上，造成了這個現狀）3）知識上的轉化：顧名思義，UI和UE的知識體系，有關聯，但是還是有很大區別的，前者更多的在於視覺體系的研究，後者脫胎於早期工業設計，更多的涉獵到交互體系。當然兩者之間會有知識的重疊，比如心理學，但是在具體的心理學分支上，還是會有差別，這點可以參考思維方式的轉化來領會。好多小朋友愛讓觀主推薦書，觀主做了七年多交互，啥專業書沒看過，就學了一套武林第一心法的總綱，觀主不是學院派，所有的交互知識，都脫胎於這份總綱，在知識轉化上，就不細談，相信各位不缺找書和買書的渠道，就分享下這份總綱，時至今日，都覺得高深莫測，彷彿交互的一切道理，都可以歸入這幾句話（甚至觀主對於心理學、工設的很多理解，都是從這份總綱中反向思考得到的）：《尼爾森的十大可用性原則》一、狀態可見原則用戶在網頁上的任何操作，不論是單擊、滾動還是按下鍵盤，頁面應即時給出反饋。「即時」是指，頁面響應時間小於用戶能忍受的等待時間。二、環境貼切原則網頁的一切表現和表述，應該儘可能貼近用戶所在的環境（年齡、學歷、文化、時代背景），而不要使用第二世界的語言。《iPhone人機交互指南》里提到的隱喻與擬物化是很好的實踐。此外，還應該使用易懂和約定俗成的表達。三、撤銷重做原則為了避免用戶的誤用和誤擊，網頁應提供撤銷和重做功能。四、一致性原則同一用語、功能、操作保持一致。五、防錯原則通過網頁的設計、重組或特別安排，防止用戶出錯。六、易取原則好記性不如爛筆頭。儘可能減少用戶回憶負擔，把需要記憶的內容擺上檯面。七、靈活高效原則中級用戶的數量遠高於初級和高級用戶數。為大多數用戶設計，不要低估，也不可輕視，保持靈活高效。八、易掃原則互聯網用戶瀏覽網頁的動作不是讀，不是看，而是掃。易掃，意味著突出重點，弱化和剔除無關信息。九、容錯原則幫助用戶從錯誤中恢復，將損失降到最低。如果無法自動挽回，則提供詳盡的說明文字和指導方向，而非代碼，比如404。十、人性化幫助原則幫助性提示最好的方式是：1、無需提示；2、一次性提示；3、常駐提示；4；幫助文檔。（今日和好朋友產品汪@李大熊 吃飯，就聊到這個問題，以前看武俠小說，不理解為什麼說張無忌悟性奇高，現在結合自己的經歷明白了，一樣的總綱，有的人可以看出一個世界，有的人卻不行）4）職責上的轉化：每一個崗位，都有其權益和義務，都需要承擔相應的責任，匹配責任的，是相應的話語權。可能因為觀主這七年多，一直是UE和PM同時在做，所以，特別心疼一些可憐的UE，被產品汪們壓制的，連話語權都沒有！觀主的團隊，已經明確「警告」所有產品汪，UE的專業範圍，你們多聽多學，可以提建議，但是別用產品負責人的角色去不講理，去壓制UE的專業設計。UE和PM思考的角度，是不同的，雙方有各自的專業和思考維度，大多數公司PM就是UE，這樣其實不合理，但是也是一個現狀，一個受限於成本和體制，而誕生的詭異現狀。但一旦一個公司，願意專門設立UE這個崗位，那請尊重每位UE，就和產品經理一樣，他們也在自己的領域上不斷專業和付出，相比產品經理更專註需求本身以及邏輯層面，UE更多的專註於如何讓用戶輕鬆的使用產品，他們和產品是一個相輔相成的關係，並不是產品經理會畫原型，就能取代UE，UE有自己的門檻和專業界限！所以如果UI想好轉UE，必須記得，要明確自己在團隊的定位，清楚自己的職責，不要把自己當成一個「原型生成器」，你的職責很重要，你不比一名PM差，你需要對這個產品的體驗和交互負責到底，這個專業領域上，你說了算，如果意識不到這項職責的轉化，並無法堅守這個底線，奉勸還是不轉為好，否則又是另一場悲劇的開始！（觀主團隊發生過產品插手UE，把一些交互設計的烏煙瘴氣，罵完就乖了，哎，不過UE自己要堅守啊）5）技能上的轉化：上面那麼多意識流的觀點談完，咱最後來點乾的，技能上，就說三點必須的，其餘的觀主認為都是方法論，諸如用戶模型、體驗地圖這些，並非必須品（君不見，觀主從不用這些，不照樣做設計，這也絕非個例）。a.學好axure，其實你們很幸福，觀主接觸axure時是3.0的版本應該，那時國內連教程都沒，只能自我摸索；b.忘了axure，觀主從最初痴迷於工具，可以疊加幾十層動態面板，到現在只用線框工具，自認是一種返璞歸真，其實希望大家記住，思維重於形式，微調的靈活和低成本，高於無意義的美觀。c.學會畫流程圖，各類流程圖，當你可以把任何需求和邏輯用流程圖表達時，就出師了！（當然你也可以用其它原型製作工具，但是個人認為，為什麼要在不需要反潮流的事上，去非主流呢？）（12）：產品經理的四大境界與爭論的四個階段性心得每日更新，內容涉及團隊管理、戰略規劃、協作技巧、產品設計、交互設計、面試招聘等等等！分享來自實踐，但出於保密條例，很多特徵信息會隱去或做藝術處理，另外時間順序未必真實，大家自己體會即可！如果看著好，也請幫觀主點贊和轉發，謝謝！先說兩件事：首先，今日開始，觀主的微信公眾號：有間道觀，又恢復更新了，內容和簡書一致，就是更新比簡書晚10天左右，大家可關注可不關注，偶爾公眾號會有些特殊消息和活動；其次，感謝讀者的打賞和肯定，我會繼續努力，不用給我發微信紅包，想鼓勵觀主，就簡書打賞即可，話說，明天能多吃一個雞腿，謝謝大家了！插一句：剛寫完這篇就被人噴上了，說太務「虛」，不好意思，觀主寫東西，不為錢不為啥的，就是因為有人看，很多朋友想知道這麼多年我心態的變化，我個人覺得自己最寶貴的也是這部分經歷，簡單的分享，不喜歡可以不看，謝謝高抬貴手！1.產品經理的四大境界與核心能力「道生一，一生二，二生三，三生萬物」——《道德經》產品經理的修行就是要反其道而行，從萬物入手，最終歸一，化繁為簡，大道至簡。1）境界一：看山是山，看水是水解釋：在踏入產品之初，要多聞多問，不要去肯定全部，也不要去否定一切，儘可能多體驗，體驗什麼？體驗生活、體驗身邊事物、體驗社會，要用一顆童心去看事物的本質，不要過於強調自我，在這個階段要學會去透過現象看事物的本質，可以看不懂，但是要多看，接受存在即合理。核心能力：觀察能力、溝通能力、學習能力。禁忌：過於強調自我認知，用不完善的世界觀去對這個世界和事物做總結。2）境界二：看山不是山，看水不是水解釋：這個階段，相信已經慢慢的對這個世界和產品有了理解，我聽到大家問的最多的就是「老闆是最大的產品經理」、「明明用戶需要這樣，但是公司就是不認可」、「這個功能不好用，但是老大就要這麼做」，這個階段的產品，是憤恨不平的、是容易動怒的、是壯志未酬的，人們——往往會被仇恨和情緒迷住了眼睛，但是這個階段是必然的，衝破了瓶頸才能進步。這個階段的大家，往往把事物看的很複雜，與境界一不同的是，大家慢慢意識到做產品，除了產品本身，還有很多需要去掌握的和妥協的事物，人也自然而然變得複雜了。大家可能會把精力移到人際溝通上，也可能去涉獵很多產品以外的知識，更可能開始昏昏碌碌的把工作態度從做好，轉變為做完。總的來說，這個階段，有好有壞，好的是大家開始關注產品以外的事物和技能，壞的是你對產品可能變的迷茫了。核心能力：觀察能力、協調能力、分析能力。禁忌：這個階段尤其要注意對所看到的事物做深層次分析，不要妄加言論，不要被情緒左右內心，勿忘初心。3）境界三：看山還是山，看水還是水解釋：這個階段，已經積累了足夠的經驗，豐富的閱歷可以幫大家更好的自省，從而不斷完善自己的認知，同時從上一階段突破後，對工作和未來也不再迷茫，有了更清晰的追求和認識。這個階段，已經可以輕易的直擊事物本質，並從本質看源頭，真正的遵循本心，一切從本質出發，不再受部門間的關係、上層的想法等等外部客觀因素左右，說簡單點，就是已經形成了自己的產品觀和設計風格，並能很好的落地詮釋。這個階段最主要特徵就是，可以把一款產品打上自己的烙印，風格鮮明，而不再是人云亦云，同時你對這款產品的理解，要能輕易的讓團隊和用戶也認同，如果做不到，說明境界未到。核心能力：洞察力、分解力、影響力。禁忌：切記一意孤行。4）境界四：山水大好，與我何干解釋：把事做好，無愧於心即可。2.一個產品人，七年多爭（si）論（bi）經歷的四個階段性心得做產品的，有誰敢說自己沒和人爭論過？但是要優雅的爭，要有目的的爭，要有結果的爭，今日觀主就和大家聊聊自己si bi七年多的一些心得：階段一，什麼都要爭！整天各種煩躁，滿腔抱負無人理解，覺得別人都刻意針對你，處處樹敵，覺得自己志比天高，不過是明珠蒙塵！階段二，什麼都不爭！人死鳥朝天，拿多少錢干多少活，管好自己，言多必失，絕不樹敵，與任何人和和氣氣，中庸處事，低調做人！階段三，憑什麼不爭！有理走遍天下，可以不按我的來，但是必須按理字來！凡事總先找到一個站的住腳的理，絕不退讓，抗爭到底！階段四，為什麼要爭？領悟到爭這個行為的本質是為了目標的達成，所以不再去糾結爭不爭，只做對目標有益的事就是了，除了原則性問題，不再與人無腦撕逼，而是學會放下爭執，用大的目標去同化、感化以及團結所有人！最終，在自己所無法控制和左右的事上，不盲從、不抵觸、不爭鋒、不炫技、不藏拙、不糾結！提供超出或符合你薪資和待遇的專業能力，給出合理建議和幫助，做到天下大同，而不再無休止的為了爭論而爭論，杜絕無腦撕逼！！！（13）：「泛體驗」入門今晚，偷懶下，發份之前做的PPT吧，幾年前做的，內容有點老，不過說的理兒不老，如果你身邊有好多正轉型互聯網的朋友，建議給他看看。觀主最早，是用這份PPT，去給一些傳統公司和行業的人，做分享的，幫他們理解用戶體驗是什麼？裡面兒提到的「泛體驗」，觀主一直認為是趨勢和核心價值，脫離了單純的功能，更全面和完善，文中提到的幾大特性，不用在啥書上找，都是觀主自己總結的，言語粗陋之處，請見諒！（如果這篇點贊超過50，就放出原文件；超過100，放直播，重新講一遍PPT，三年的經驗，相信重新講，必然會比PPT的內容更全面！嘿嘿嘿！！！）

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29PPT觀主一直覺得主要靠說，這份PPT是配合分享來設計的，上面內容光看未必全面，請各位見諒，謝謝！（14）：電商供需論1.電商的根本是「供需」電商，近些年，一直是個熱門話題，但成事者鮮見，全因多數人捨本逐末，迷失其中，看不清電商的根本，今日簡單聊聊——什麼是電商的根本？首先，觀主認為，要撇去了「電」字來看，那樣，電商的根本與傳統商業的根本，其實是一脈相承的，差異甚微！而加上這個「電」字，即所謂的互聯網信息化，不過是一種展現形式和渠道的演變罷了，切勿亂花迷人眼，反落下乘！君不見，人類文明之初，懵懂中「以物易物」，那是因為有所求，於是緊隨而來的是：因為需求的自然產生，進一步演變出了「交易」這種早期商業行為。而隨著時代變遷，交易模式也不斷進行著演變，慢慢的，人們開始不滿足於現狀，學會了創造和使用貨幣，學會了研發新產品來迎合需求，學會了自我包裝和營銷等等。最終，在當下，人們開始依賴通過虛擬的網路，來進行商品的銷售。故，電商的根本，或者說商業的本質，實則就是「供需」二字，確切的說，是「供」由「需」生，「需」會不斷推動「供」的發展，進一步發展成「反向定製」，而有趣的是，隨著「供」的發展會反過來再次影響和激勵「需」，使之進化提升，從而不斷的相互促進和進化！我們再舉個栗子——傳統的以物易物——無法公平對等的交易，缺乏統一衡量單位，低效且失衡，往往交易後會有人吃虧，於是這一「需求」推動了貨幣的誕生；現代的電子商務——交易信息不對等，交易過程不透明，交易低效且周期長，非必要損耗過高，於是這一「需求」又推動了電子商務的誕生！所以，不難定論，電商本身就是「供需」下的產物，是傳統商業在新的需求下的自然演變和提升！不妨再回憶下：還沒有電商的歲月里，人們不買東西嗎？商家不賣東西嗎？如果非要跨過商業的本質去談電商，就仿若當下很多人，愛在互聯網前加「移動」二字一般，非活生生的把一種「需求」進化，所自然帶來的「供給」發展，給冠冕堂皇的定義成全新的產品形態！觀主認為，在談電商時，尤為需要注意的是：千萬不要因為在「商」前加了個「電」字而捨本逐末，忘卻商業的的本質——「供需」！最後，拋磚引玉，說說觀主理解的：如何從「供需」角度去把握住電商？同時一個良性電商平台需要關注哪些問題？如果要從無到有做一個電商平台，需要思考哪些點？「供」的角度：1.賣什麼？（產品定位、產品研發）：產品指線上線下銷售的實際商品，非單指互聯網技術層面的產品，你先得確定賣什麼；2.誰提供？（供應管理、倉儲物流）：如果是生產型，你的整條上游供給如何搭建和確保？如果是自營型或者平台型，前者如何採購和倉儲？後者如何招商引流？3.成本呢？（產品成本、營運成本）：營運包含人力成本、推廣營銷等等所有非產品本身帶來的成本，如何核算投入產出？盈利關鍵指標是什麼？4.賣給誰？（市場定位、用戶畫像）：市場定位中也包含了定價策略；5.怎麼賣？（營銷推廣、渠道拓展）：前者重品牌包裝，後者重渠道鋪貨。「需」的角度：1.買什麼？（用戶真實需求的挖掘）：用戶需要買什麼？是否和用戶畫像、市場定位契合？2.為何買？（和競品比核心優勢？）：為你的用戶找一個非你家不買的理由！3.從哪買？（如何讓用戶找到你？）：事關渠道、推廣、布點、形式；4.怎麼買？（服務流程和用戶體驗）：服務設計與交易功能的結合；5.滿意嗎？（全流程滿意度如何？）：包含很多緯度：如買的東西是否達到目標？購物體驗如何？等等等。其實，無論做電商，還是傳統商業，這些點都需要做充分的考慮，才能比較務實的把事給做好！總結：讓「需」反向定製「供」，推動其發展！讓「供」正向激勵「需」，促進其進步！

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