疵點【一次奇妙的精益變革歷程--上】
一、引言
瑕疵，原本指玉的斑痕、疵病,喻微小的缺點，後來比喻人的過失或事物的缺點。一塊美玉上有小許斑痕或許為眾人所接受，所以古人也有瑕不掩瑜的說法。
但是在紡織工程中，也存在一種瑕疵，它是指織物上不應當有的斑點或小毛病，專業上稱它為疵點。疵點是指纖維中妨害紡紗的物質，如原棉中的棉結、索絲、纖維籽屑，化纖中的硬絲、並絲等。
疵點卻對紡織行業產生很大的影響。如某種成品織物之瑕疵較多，無論是用作制衣、被服、或其它日用品及裝飾品，均會影響其美觀，而降低其價值，所以從紡織工業的角度來看，疵點是個不折不扣的搗蛋份子。
疵點，很多是在紡織行業的前端「紡絲」過程中產生出來的，為此很多紡絲行業的工程師和專家都通過針對紡絲工藝的改善活動，不斷的攻克疵點這個影響行業質量和成本的問題。下面的這個改善的故事就是一群來自紡絲行業的專家和工程師們圍繞疵點這個讓人頭疼的癥結展開的。
二、問題背景
華明玻璃紙始建於1964年，1998年資產重組資源整合後，企業產能大幅度增長，綜合競爭實力顯著增強。至2008年公司粘纖生產能力42000噸，玻璃紙6000噸，二硫化碳15000噸，擁有職工1700餘人、資產近3．5億、佔地160餘畝的企業，產銷規模居國內同行業前五位。
2009年9月6日， 我和夥伴們第一次走進華明， 同行的有盧思華教授和劉子義老師。通過對現場進行調研，這家老國企性質的公司在以下幾個方面存在問題，1、生產過程浪費控制不嚴，導致生產成本偏高；2、員工工作的隨意性大，產品品質不良多；3、工廠整個生產價值流不暢，效率低下；4、全員思想觀念落伍，中層管理者管理能力不足；5、制定很多制度和文件，但是很難落地。
下文是精益推進辦付工的一段總結，更容易讓大家理解當時嚴峻的形勢：
公司在經歷了2007、2008年的金融危機、冰雪、地震災害後的2009年，一直處於開開停停、半停產的狀態，公司已經出現了嚴重虧損，經營舉步維艱，人心不穩，加之2008-2009年公司高層的頻繁變動。幾十年的體制弊病，讓這個「老」企業經不起半點的風吹草動。
「不變革、不突破、不創新、企業就只有死路一條」，這是新上任的領導班子在企業萬分困難時達成的共識。公司引進精益生產管理模式，意在藉助外力提升幹部員工的管理素質，提高執行力，推進先進的精益生產模式。
然而，冰凍三日非一日之寒，要改變幾十年懶散、隨意的習慣，要想敲開那冰山一角，真比到老虎頭上動土還難。
三、項目組建
9月29日，經過我們詳細評估後，我們制定了四個主攻方向：生產效率提升、關鍵品質缺陷低減、重要材料單耗低減和5S管理，並設置了項目的定量和定性的目標。隨後我們與公司高層反覆討論確認並最終達成共識。
時任總經理秦玉波和黨委書記黃健給予項目極大的支持，他們將公司年輕有為的車間主任趙必波調到了新成立的精益推進辦，並配備了黨建洪為副手、付金莉和鍾春燕兩位工程師為骨幹的核心精益推進組織。
從事後的角度來看，秦總和黃書記對本項目的人員配置考慮的非常周到。趙主任全局觀強，處事果斷、組織協調力好、有領導力，黨主任處事細膩周到、講究方法、善於協同跟進，付工和鍾工則是紡絲和設備專業知識過硬、現場經驗豐富、有很強的工作責任心。
6個月之後，精益辦便被公司內的管理人員們稱為華明公司的「黃埔軍校」，直到現在依然在華明公司內部產生巨大的影響。
大家可以從「疵點」這個質量子項目中真實的歷程，去感受一下這個精益團隊驚人的力量和智慧。
四、疵點現狀
疵點，一直是困擾公司的問題之一，它是造成公司降級銷售的關鍵因素之一。09年5至8月期間，因為產品質量問題，30.22%的產品被降等、降價銷售，嚴重影響了市場對公司產品的口碑評價，同時因為售價的降低，造成了公司的經常性虧損。其中影響降等最大的原因就是疵點超標，改善疵點已經刻不容緩。
評價疵點的方式是是檢測每100克纖維中疵點的含量是多少毫克。目前的現狀水平是14.7mg/100g，當時的國標一等品率是≤12mg/100g，我們將目標設定為≤10mg/100g，爭取挑戰≤9mg/100g。
對兩個紡絲車間比較，發現紡絲二車間降等問題最嚴重，所以將疵點攻關的重點區域放在紡絲二車間，我們期待通過對最困難的問題和領域裡做出突破，才能帶動大家對改善的信任。改善的星星之火才可以引領全體員工擺脫「習得性無助」的困難。
五、陷入僵局
作為資深的紡絲行業工程師，付工理所應當成為項目的負責人。
在了解了基本的現狀後，我們需要識別產生疵點的原因。憑藉付工多年的現場經驗，找到這些原因並不困難，只是那麼多的原因，到底哪些原因才是決定性的因素呢？
我們決定收集現場的操作的工藝管理數據。可是華明公司的基礎數據管理非常缺乏，給精益生產工作推進帶來了很大的困難。沒有數據支撐，即便是疵點值達到目標了，我們依然不知道疵點落差背後真正的原理？在精益辦公室成員的幾番討論之後，我們決定建立和收集工藝管理數據。
從9月底到11月份期間，車間現場進行了大量的基礎數據管理和收集的工作，這加強了原液車間、中控室、紡絲車間管理人員及操作員工的工作負擔，員工們的情緒逐漸積累起來了。
更為糟糕的是，從10月份開始，由於資金、市場等諸多因素，公司使用的漿粕原料由「棉漿」和「木漿」變成「竹漿」。由於「竹漿」纖維結構的原因，原液車間制出的粘膠質量差，導致後續紡絲生產極為不連續、非常不穩定、成品消耗高。
可是，因為數據管理的原因，粘膠質量數據並沒有反應出真實狀況，不能為後續「紡絲」車間的生產真正起到指導性作用。為此，制膠的原液車間、測試粘膠質量的中控室、使用粘膠的紡絲車間等三大部門為了區分責任問題，開始相互指責，矛盾已經非常突出。到了不可調和的地步。
在以上諸多原因的疊加後，員工們的情緒起來越大，甚至出現了對抗行為和員工罷工的跡象。比如，在收集紡二車間的過濾值數據的過程中，出現了中控室完全不測試和直接寫假數據的地步。
六、突圍思路
根據當時生產的情況，在精益辦趙主任的主持下，我們展開了對策。大家認為：
首先，粘膠質量差是影響纖維疵點的重要源頭，改善疵點問題，必須先改善粘膠質量。
其次，現在的癥結是，粘膠過濾值相關數據不能指導生產，導致上下游車間不能建立互信。粘膠數據的建立需要原液車間、中控測試和紡絲車間共同協同管理，才能發揮真正的作用。
第三，我們本身就希望通過疵點問題的解決過程去逐步建立生產標準化，如果我們通過建立粘膠數據採集、輸送、檢測、反饋、處理的標準化管理程序，並且通過流程、標準、表單等規範的信息溝通去替代經驗和情緒的溝通，最終形成整個公司的統一流程、統一管理的標準化管理系統。
最終，我們決定就在大家關注的焦點矛盾上展開標準化建立的工作。粘膠測試管理標準包含以下4個內容：
1、後溶解粘膠過濾值測試流程
2、後溶解異常粘膠處理流程
3、粘膠過濾值測試標準作業書
4、粘膠過濾值測試量具標準
七、建立標準
作為一個有著四十年資質的企業，其實有很多標準，為了避免此前公司標準制定者們的不快和抵觸，於11月25日精益辦連同技術部出具一個標準化修訂的試點通知，強調了本次標準化的修訂只是將他們的流程和標準簡潔化，並非是否定他們所制定的標準成果。
很快，付工在我的指導下完成了新的標準化系列文件和表單。
這了讓標準真的達到簡潔和易懂，付工在制定完過濾值標準作業書後，安排一個完全不懂測試的人員按照標準化作業操作，兩次數據在允許誤差範圍內後，才得以實施。
其中《異常粘膠處理流程》，則是為了減少中控室人員無休止測試異常粘膠的工作量，並且保證在異常粘膠時，指導原液車間處理異常粘膠的標準作業。
所有的標準和流程都是在現場反覆徵求了各部門副主任以下人員的意見（以實際操作為優先），認定實際可操作後才定稿。
為了讓粘膠測試作業標準能夠順利落地，精益辦向公司總工程師、副總經理求助，得到兩位領導親自參與的標準化試點推廣現場動員會。
八、艱難推進
12月7日，在中控室現場召開第一個標準化流程執行現場啟動大會，參加人員從副總、部門中層到實際操作員工。會上中層和基層管理者包括操作員工，一片反對聲音，沒有人支持。最後是在副總的「先試行一個星期來看看」的要求下，勉強啟動。前期我們所做的大量準備工作並未讓這個積重難返的組織呈現一絲生機。
做為質量項目的責任人付工陷入了深深的焦慮，而作為諮詢師（當時我已在諮詢行業工作5年），從沒有碰到這樣的企業，迷茫、焦慮、沮喪、暴躁、冥頑，同時又有強烈的向生希望，他們努力勤懇、樸實真誠！
被動局面下的我和付工有過多次推心置腹的交流和率真的溝通，我們都知道，這一刻如果我們放棄了，整個項目將陷入更大的僵局。我們一定在這個封凍數十年之久的組織冰層上砸開一個窟窿，喚醒冰層裡面的同事！
於是，利用副總經理幫我們爭取到的一個星期，付工和精益辦的夥伴們爭分奪秒的展開每一項工作，事後我讓付工總結一下，主要有幾下幾點工作：
1、現場培訓：對中控室、原一、原二車間四個班的員工，從取樣時間、取樣方法、填寫數據，信息反饋，車間粘膠處理等等。針對員工、班長、值班長、工段長及車間副主任逐一地培訓，從早班、中班到夜班，沒有漏掉一個員工。
2、數據分析應用：對每天的150批左右的粘膠數據進行數據輸入，匯總，用科學的分析工具對數據進行分析，然後將其反應出來的問題向領導彙報，向員工講解，使其接受標準化管理和操作帶來的好處和意義。
3、與員工加強溝通：由於以上談到的很多原因的疊加問題，造成員工心理的積怨很深，一面要虛心聽取他們的意見，耐心地聽他們發牢騷（激動時還會指著我鼻子罵人），一面要給他們做思想工作，化解他們心中的怒氣。
4、幫助員工解決實際問題：由於員工對公司現狀極為不滿，對不公平的事情憤憤不平，尤其是中控室對工作量大、加樣多、人手少的問題尤為突出。付工將他們所提的意見、建議、困難等統統用心地記錄在筆記本上，將趙主任請到車間、中控室去，盡最大努力地將他們的想法反映給公司各級領導。為他們協調減掉了「加測紡二車間混合桶過濾值」等不合理的加樣工作。
九、峰迴路轉
通過一個星期的日夜付出，付工和精益辦不斷的解決問題、不斷的與員工進行心與心的交流。員工們態度終於出現了鬆動和變化，他們被精益辦成員的工作態度感動了。各部門的管理者、員工從最初的抵觸、反對，慢慢的開始主動學習、測試了，再到後來他們還主動還獻計獻策，使標準作業書得以進一步的完善。
12月15日，我們在中控室進行了第二次粘膠測試標準化現場會，會議議題是收集對過濾值測試標準流程的試運行狀況和相關信息。大家驚喜的發現，被通知要求參會的人來了，沒有通知到的相關人員也來了。會議上大家一致認為這樣的標準化工作程序非常好，不僅能明確責任和時間，還可以明確配合的具體要求和相關義務，最重要的是讓操作規範化和標準化之後，粘膠測試結果更準確、更具權威性，這讓原液和紡絲車間對中控測試結果的猜疑沒有了。還提出許多改進意見及推廣建議。
纖維疵點的問題也基本得到了控制，進入12月份纖維疵點的平均值達到8.99mg/100g，相比之前的現狀水平14.7mg/100g，成功降低了39.21%，不但達成了項目設定的目標10mg/100g，同時也達成了挑戰目標9mg/100g。只用了一半的時間就達到了挑戰目標，雖然並未出乎我的意料，但是卻讓整個項目組陷入了極度的興奮當中。
是啊，這是多麼了不起的結果啊，曾今，我們差一點點可能就會放棄它！
壓力、阻力：在幹部不理解支持，員工抵觸情緒十分強烈，連多年的好朋友都要向你反目揮拳頭的情況下，重重阻力、層層壓力……。說不出的悲哀。華明到了不變革只有死，不變革就要被吃掉的境地，卻還是如此麻木和自私呢。
當時在精益李老師的鼓勵，推進辦趙主任的支持下，鼓足勇氣，堅定信心，告誡自己，困難再大、阻力再大，只能成功，不能失敗。
以上是付工在項目實施過程中記錄下來的一段心理路程記錄（原文節選，未做任何更改），如今再來對比一下取得的成果，大家是否可以感受到當時推進者的痛苦、焦慮、挫敗和絕望。
現實中，人們往往會陷入到「習得性無助」中，作為一個有著四十年資質的企業，組織的員工已經非常紮實的在過往的歷程中學習到這種「技能」，並且頑固的堅持下去。我們要感謝給組織帶來變革和創新的人，正是因為他們的遠見卓識、頑強努力，讓企業殘舊的軀殼呼吸到一些清新的空氣，為企業的再次成長起到了關鍵的作用。
十、晴天霹靂
正當大家沉浸在取得好成績的喜悅的氛圍中，並對下一步有更進一步的期待的時候。我聽到了一個對諮詢顧問來講，非常不幸的消息。之前，這個小道消息一直都有，只是當時的我們確實被現實的疵點、成本、效率等問題吸引了注意力，可是如今這個現實卻一步一步的來到我們面前。
很多諮詢師在職業生涯中都不可能會遇到的情境，在我們身上發生了（偷偷告訴你，到目前我已經經歷過兩次了）。
進入2010年1月，華明公司國有股權以無償轉讓的方式劃撥給宜賓絲麗雅集團，這意味著這家公司換老闆了。擺在我們面前的最壞的結局是：母公司怕影響過渡期間的節外生枝，項目終止或暫停。
可是，作為諮詢顧問，我們實在不想有個不完整的項目經歷。另外，即使做下去，合約的履行也可能會是一個很大的風險。同時，我發現我們已經和華明精益辦、中高層管理者以及員工結下了非常深厚的友誼，我們在這裡的現場流過多少心血和汗水，我們真的不想在項目剛剛起死回生的時候就被終止，因為我們還想創造更好的業績……
何去何從，華明和我們都站在了十字路口上！
究竟該如何選擇？欲知後事，下回敘。
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