股權激勵沒效果？可能一開始你就想錯了｜談股論今

來自專欄股權諮詢

這是我們的第35篇原創

近日，海爾兄弟官微正式公布了新動畫《海爾兄弟宇宙大冒險》定妝照。劇照里，哥弟倆穿起了衣服，一改1995年剛播出那時，黝黑皮膚和三角褲伴身的模樣。

全新IP的出現，恰恰反映了近十年來海爾從傳統企業，向新商業公司的成功轉型，無論是企業管理、用戶服務，還是股權激勵，都帶有新時代的特徵。

今天，我們從海爾三次期權激勵計劃切入，分析股權激勵的注意要點。

歷史上的三次《股票期權激勵計劃》

海爾以其三次重磅實施的股權激勵而聞名，分別為2009年、2011年和2012年。從海爾的三期股權激勵計劃來看，可以發現以下幾個特點：

1.激勵對象數量不斷擴大，核心員工是重點激勵對象

從2009年《首期股票期權計劃》，到2011年《第二期股票期權激勵計劃》，再到2012年《第三期股票期權激勵計劃》，授予人數越來越多，對象均為董事高管、核心技術人員、業務骨幹。

2.嚴格限制禁售期和可行權數量

海爾三期激勵計劃，均對可行權數量及行權有效期進行了嚴格限制，例如：激勵對象若是董事高管，在職期間每年出售的股票不得超過四分之一；離職後半年內禁止出售股票等等。

3.以加權平均凈資產收益率和凈利潤增長率作為業績考核指標

激勵計劃顯示，行權日所在的會計年度中，以達到公司財務業績考核目標作為激勵對象當年度的行權條件之一。

很多公司會有意識地實行股權激勵，也曾有企業到海爾學習，但實施起來卻不盡如人意，為什麼呢？

我們在創業邦上線的「股權商業實戰30講」中提到，股權激勵方案必須根據公司實際情況進行定製，根據不同的管理模式，制定不同的激勵計劃。

在海爾中，關於「激勵對象」、「業績考核指標」，都有其獨特的理解，並配套相應的制度措施。

一、確定激勵對象，標準不是管理或激勵，而是「賦能」

我們知道，股權激勵的對象是對未來有創造力的人，海爾深諳股權激勵之道，並採取了兩步走的策略：

（1）去掉中層管理者

海爾董事局主席兼CEO張瑞敏認為，企業裡面的中層就是一群「烤熟的鵝」，他們沒有什麼神經，也不會把市場的情況反映進來，應該讓那些聽到炮聲的人來做決策。

其實，這是公司中的常態。中層既沒有高層的整體視野和戰略能力，也缺乏一線員工對具體業務、用戶情況的直接感知，所以成為了公司里尷尬的夾心層。

曾經的海爾，也是金字塔式的科層結構組織，但經歷了重大的組織變革後，1萬多名中間管理層被去掉，海爾從一個大企業轉變為一個員工可以自助創業的平台。

（2）打造和資源、用戶直接連接的小微成員

海爾要從科層公司發展成平台公司，沒有直接的對外崗位，怎麼引進外部資源，並且把外部資源轉化成對用戶的解決方案呢？

海爾的答案是：做小微公司。具體來說，將財權、決策權下放給有創意有能力的核心員工，讓其直接面對用戶、面對市場。

小微成員有權協調採購部門、生產部門、銷售部門等資源部門，跟他們確定收入分配比例。於是，採購、生產這些手握資源的部門，就會主動去尋找市場機會，配合小微公司為用戶提供解決方案。

同時，小微成員還與用戶直接相連。這樣一來，海爾就打通了與用戶相關的整個產業鏈，從B2C進化成全新的模式——M2C，小微成員收集用戶需求，海爾產品部門直接對接用戶需求。

例如，海爾有一個叫做創客的網路社區，用戶會在上面提需求，這些需求千奇百怪，海爾就算看到，可能也沒有開發能力。但是，社區用戶會自發討論，提建議，甚至給出解決方案。當這些用戶聚在一起，加上海爾的生產條件，新產品就成了。

海爾通過這種結構性的變化，有意識地培養有能力的員工，這樣，在最後確定激勵對象時，就會更加準確。

二、去KPI的績效管理之道

剛才我們介紹到，海爾的小微們承擔了研發、生產、銷售等全部工作，如何考核和激勵？當我們用傳統KPI的思路來思考時，我們會發現無從下手。

怎麼辦？

海爾採用兩個維度來評估業績：企業價值和用戶價值。企業價值包括銷售額、凈利潤等指標，用戶價值包括用戶數量、產品口碑、用戶粘性等指標。在企業價值和用戶價值上同時達標，才算完成了業績目標。

這種考核機制的優勢在於：

（1）更能反映綜合能力。傳統的KPI考核包括財務、客戶、和發展等多個維度，以最後所有維度的分值來判斷，但這種只看總分的模式，會忽略一些弱項。雙維度要求兩個維度都要達標，篩選出來的員工能力更加全面；

（2）考核更加高效。傳統的KPI考核做得再差也有分，但是在雙維度的考核中，好與不好就是0和1的關係，沒有中間狀態，不用對分值相近的員工糾結煩惱，相比之下更加突出，也更為高效。

你看，本文提到的「激勵對象」、「業績指標」，背後就涵蓋了豐富的組織理論。而這兩個維度，又只是股權激勵中眾多維度之一。如果你對股權知識有興趣，或者有股權激勵的需求，歡迎聯繫我們。

談股論今，下周見。

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