要想轉型做管理，銷售你要脫層皮
來自專欄門徒俱樂部
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創 / 丹牛
文 / 歡脫の可妮醬
編 / 歡脫の可妮醬
絕大多數企業，都喜歡在業績拔尖的人裡面尋找管理者，譬如規定年度業績達到XXX萬之後，就可以申請成為銷售經理；研發了多少項新技術之後，就可以申請成為技術經理。
聽上去這並沒有什麼毛病，要管人，肯定要了解一線的情況；要服人，肯定要有傲人的成績。
然而這種做法忽略了一個最重要的問題，即P（Professional）和M（Management）其實有著本質上的區別。
所謂P，其實就意味著你的崗位內容並不需要和團隊產生太多的交互作用，或者交互渠道比較單一，而且價值主要是由你自身來完成的，例如技術、研發、會計、財務、銷售。
從這個角度出發，即使你的手下有10個人，但只要這10個人的工作僅僅在於降低你的工作量，主要價值依然還是由你來創造的話，那你依然還是P。
而所謂M，則意味著你的工作並非創造直接價值，而是幫助整個團隊去形成價值，你發揮的更多是組織、協調、促進和激活的作用。
從這個角度出發，我們說一個人適不適合做管理，首要標準其實還不在於技能層面，而在於對方到底是更擅長/願意干好自己的事兒，創造直接價值；還是更擅長/願意幫助別人干好事情，創造間接價值。
假如從業績拔尖的人中尋找管理者，大抵就是謀求P到M的轉型，但這種轉型往往是非常艱難的。
舉個簡單的例子：
TOP SALES在面對客戶的時候，往往只需要對方一個眼神，或者簡單的一句話，就能夠判斷出對方的真實意圖，知道下一步我們應該說什麼，做什麼，甚至判斷出這個價格報出去之後，客戶無論如何都不會拒絕。
可是，能夠做到這一步的往往都是基於自身的天賦，你讓他去複製給團隊的其他成員，幾乎是不可能的。
甚至他會覺得，這不是很簡單的事情嗎？這麼容易的事情你都做不到，真的是太蠢了。算了算了，還是我自己來做吧。
結果他就會在管理的工作中感到非常痛苦，畢竟不是每個球員都具備當教練的能力。
那麼，到底什麼是管理呢？
簡單來說，管理其實只需要干好四件事情：
第一，培養團隊
老雷曾經說過這麼一句話：一個人是干不過一個團隊的。
同樣地，我認為做外貿銷售，有一個最大的問題就是團隊意識欠缺。
因為實際上，有很多人都是從一個外貿小兵的角色單槍匹馬地走過來的，很容易就會覺得：所有的事情我自己也能幹啊，我需要團隊幹什麼？這其實就是一個很大的弊病。
因為假如我們沒有一個團隊在方方面面地進行一些互補的話，我們一個人的能力實際上是有很大的欠缺的。
而制定一個培養團隊的機制，就是作為管理者所需要做的事情。
例如，我是不是需要每個月搞一次內訓？
是不是需要定期讓團隊的其他人上台，去分享及講解他們在日常工作中遇到的經典案例以及日常反思？
是否需要邀請外面的人進來，開闊一下我們整個團隊的思維跟眼界？
總而言之，我們的目標就是要把自己打造成為一支學習型的團隊。
第二，帶領團隊
在帶領團隊方面，很多管理者往往容易陷入兩個誤區。
第一個誤區是，自己去做衝鋒陷陣的事情。
另一個誤區是，完全地躲在背後，只會在辦公室敲著下屬的桌子念叨：有沒有訂單，有沒有訂單，有沒有訂單……
而我的建議是：
在我們的客戶金字塔結構中，最核心的客戶一定要自己跟進；
而中間層的客戶一定要讓你的下屬們，在郵件的CC列表裡面抄送給你，以方便你隨時做把控進度的工作；
而底層的那些客戶，我們只要放給下屬們去自由發揮，然後定期了解就足夠了。
只有這樣，我們才能確保永遠不脫離市場和客戶。也只有這樣，我們的工作才不會是無源之水，無本之木。
第三，制定規則
老雷除了說過「一個人是干不過一個團隊」這句話之外，他還說過另外一句話：「一個團隊是干不過一個系統的」。
那麼，作為一個團隊的管理者，制定銷售的績效考核方案，制定工作流程的SOP、銷售方法論等等，就是我們所需要進行的另外一項重要工作。
而進行這些工作的最大好處就是，我們能夠在最大程度上把人和感性的因素，以及不可控的風險降到最低，從而形成一種工作的規範。
因為每個人的能力是不一樣的，每個人的認知程度也是不一樣的。
假如我們沒有這些規範的話，你就會發現你的工作中存在很多不穩定的因素。
所以，制定規則就是為了讓我們的團隊形成一個系統。
第四，尋找接班人
有很多的上司，心胸是非常狹隘的，總是對自己的下屬非常忌憚，擔心下屬能力很強，自己的位置會受到威脅。
但其實我們可以好好想一想，假如你所在位置的工作一直都找不到人接手的話，你的老闆會不會就一直把你放在這個位置上，而不能把你調到一個更高更重要的崗位上呢？
所以實際上，將已經對自己來說不具備挑戰性的工作分給其他人去做，讓自己的精力和時間花在效益產出更大的地方，這種做法就是我之前經常提到的價值不對稱。
所以，對我個人來說，現在的重點工作之一，就是去尋找和培養接班人，以推動我到另外一個更高的層次上面。
同時，在我看來，除了這四件事情之外，管理還需要重點解決三個效率問題（具體參考陳春花的《管理的常識》）：
第一，勞動效率的最大化。
簡單來說就是如何以最低的投入達到最高的產出和盈利，然後讓整個組織具備更強大的支付能力，也就是要有錢。
第二，組織效率的最大化。
簡單來說就是組織架構，工作規範等的明確化與標準化，讓組織內的人員能夠像相互咬合的齒輪一樣，一個帶動一個地有序運轉。
第三，個人效率的最大化。
簡單來說就是通過激勵與培養手段，最大化地激發個人的善意和積極性，讓他們願意且能夠輸出更多的個人價值。
在這裡有一點是我們需要格外注意的，即這三個效率必須是遞進的，也就是說，要先解決勞動效率，再到組織效率，爾後才到個人效率。
為什麼呢？
原因很簡單：
提升了勞動效率之後，企業才具備支付能力，才具備持續經營下去的能力。
至於組織效率為什麼在個人效率之前，我的觀點是：因為人是不可控的。
更何況，站在經濟學的角度，人類都是自私和貪婪的；站在行為學的角度，人類本來也是懶惰與不思進取的。
我們不可能奢望自己手底下的員工就一定能夠做到品德高尚，積極進取與無私奉獻。
因此假如我們在勞動效率、組織效率和個人效率這三者當中，優先選擇了個人效率的話，無異於是在沙灘上建城堡，一個浪花過來，就什麼都沒有了。
從這個層面上來說，管理其實是人、物、事之間的辯證關係，最重要的就是要確保人和物結合之後，能夠用效率最高的方式做出最有效益的事來。
所以，看完這篇文章的你，請先來思考一下，到底你以後的路子，是更適合走M還是P呢？
以上。
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