要把不合格合伙人踢出局，增補優秀合伙人，對應的股份流轉機制如何設置？

西姆股權激勵研究院 西晨老師 原創

如今，大合伙人機制愈發盛行，特別在連鎖行業，為了快速擴展，通過合伙人機制的打造，實現共創共擔共享共贏的目標。但是隨著公司的不斷發展，規模不斷擴大，參與合夥的對象也持續增多，如何對不斷新增的事業合伙人進行有效的激勵與管理是需要思考的問題。

流轉機制的設置，使股份的分配更具合理性。針對優秀的合伙人可以進行增加配股；針對較差的合伙人可以根據一定的原則，例如通過末位淘汰等方式進行篩選，將部分對公司貢獻度較少的合伙人剔除，同時將這部分股份授予給尚未參與合伙人機制的人員，補充新鮮血液。在搭建合伙人平台的前提下，通過不斷的流轉，使該平台內的成員始終是公司最有能力，能為公司創造最大價值的對象。

如何設置合理的股份流轉機制？

我們對該機製作了如下思考：

前提：設置20%股權比例的合伙人持股平台，其中預留5%的比例為未來激勵，若持股平台50個人，其中合伙人49人，針對15%進行平均分配，則每人暫計0.3%。

設計思路如下：

1、預留5%的比例作為動態調整。（目的：鼓勵並激勵做得好的人，而不是分配更多平庸的人，故做較大額度預留）

2、若參與人數較少，則開放相應人數的名額及比例，若參與人數較多，則可開放20-30人的名額，則首次開放比例6%-9%。（目的：不全額開放，便於管理，增加競爭性體現動態調整的意義）

3、每半年或一年進行考核，針對以下可能的情形進行動態調整：

（1）若首次開放的名額全部完成考核目標，則分批開放更多名額吸納新的預備合伙人，直到持股平台額度用完。

（2）首次開放的名額有部分完成考核目標，則：

A：首先考慮是否有新的預備合伙人可以被吸納進入；

B：其次根據各自完成的業績考核，若低於60%-80%，在有足夠預備合伙人的情況下，進行淘汰替換；

C：若大多數成員未完成考核，預備合伙人人數不足夠替換的，則根據排名情況，進行末尾淘汰替換；

D：若大多數成員未完成考核且沒有預備合伙人進入的，則考慮對考核機制進行調整。

4、若合伙人完成業績考核的100%以上，可使用預留股份進行額外激勵。若完成的人數較多，則根據排名情況，選擇前幾名進行額外激勵。

5、退出時的價格，可根據公司凈資產、原始出資額加上其持股期間所得盈利或承擔虧損等，依據相對合理的價格，由退出者將相應的持股比例轉讓給新入的合伙人。

另，上述情形需要對投資回報進行大致的測算。下劃線部分可以溝通協商確定。

深入思考

若某成員進入時公司估值一個億，經過三年的發展，公司估值已達十個億，第四年其因為業績不達標而被剔除，應當按照怎麼樣的價格進行退出？

我們認為，在公司沒有完成戰略目標前（如上市計劃、業績對賭條件等），因流轉機制而被剔除的人員，不應當過分保護他們的利益，雖然其付出三年的努力，但若按照十個億的估值對其所持股份進行回購，則對仍在公司的合伙人而言是不公平的。公司應當傾向保護做的好的合伙人，而不應當以「公平」的退出機制處理剔除人員的權益，所以如何退出，以什麼價格退出需要更加深入的思考。

Sunny

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