管理的原則就是尊重

某公司總裁被朋友問：為什麼你都這麼有錢了，依然是全年無休，從不放鬆自己。

答：這樣員工才不會知道，即使我不在，公司照樣運轉的非常好。

關於在運營圈裡尊重帶來的話題有很多

管理層提出有挑戰的任務目標是好的，但切忌不切實際，虛無縹緲的東西不單單是否定了員工的全部努力，也會讓本岌岌可危的士氣跌入谷底，歸屬感全無。

運營專員要同時向運營主管、產品負責人、行政部對接人等等多個管理體系報告，有時候寫個文案、改個圖片、顏色搭配、版式都要通過多人的審核才能發布，有時候老闆也要橫插一手，想想就會覺得效率多低下的公司才會如此操控？

一人彙報制度是公司管理的關鍵，多級管理干預，只會讓執行者失去方向，不知所措，連聽誰的都不確定，又如何能做的好？

每次活動方案、運營目標都要經過多個不同的部門審核，提出的意見無非是顏色調換、語句更替等無足輕重的修改意見，信息爆炸時代，除了違法違規違反平台條例，很多東西並不需要刻意要求，又不是機關辦事處，新媒體的爆點很多都是因創新而非墨守成規。為什麼一個背著績效考核的人要讓一個不用背著指標的外行人來隨意改變？

責權對等是高效管理原則，誰擔主要責任，誰擁有最終決定權，如果決定者不需要擔責，只是拍腦子隨便的決定，那員工存在的意義與腳本有什麼區別？

運營專員主動意識較強，因為意識到內容的差異性導致的傳播效果不同，降低了內容輸出的頻次，利用業餘時間通過大量的資訊研究，重新制定內容運營的方法，結果被管理人員認為是工作低迷，亟待調整。而對員工的所思所學視而不見。

尊重、信任、欣賞，對真正能思考的員工來說，往往比薪資更加有效。

某運營用心研究了用戶習慣、偏好，制訂了完善的用戶畫像，並投其所好編寫了原創內容，順利吸引了大量的用戶，但幾天後的部門彙報，發現領導的PPT中，完全沒有提到自己的努力，而是領導的自我誇耀。

如果說有一種快速毀滅團隊的方法，那肯定就是與下屬爭功、與同事奪利。團隊管理的良性循環應該是引導團隊將長處以及擅長知識發揮到最優，而並非干擾和阻斷。

某領導看到A食品公司的某次活動做的很好，不管三七二十一要求本公司運營團隊照抄，但資源和人員都沒給予足夠支持。

成熟的運營，可以模仿可以借鑒，但前提是首先了解自身的產品特性和借鑒目標的關聯性，以及你的用戶屬性和行業調性，並非純粹的拿來就用，你連自己產品適合不適合都不清楚，就直接要做，那結果可想而知。

有多少公司，對外是如巡洋艦般船堅炮利的強大公司實力，內部卻是石矛鐵箭般簡陋的管理體系。不培養基層員工思考的能力、不提升管理人員統籌的能力，不提升戰略層方向引導的能力，做到最後也只是買賣而非生意。

從運營邏輯的觀點來看：

讓員工參與決策

尊重員工的勞動果實

制定彈性並嚴謹的目標

責權對等

雙向溝通

統一管理

鼓勵創新

切忌干涉員工的專業思維

獎勵有效需求的反饋

授予更多的自主權

這些都是保證運營執行有效的關鍵因素

考核管理者的更多應該是管理能力和 團隊素質 而非績效。

一個10人的銷售團隊，人均年薪10萬元，人均成本大概為17萬元左右，一年成本170萬，

假設一個用戶所帶來的利潤價值平均是1000元，那麼團隊的業績目標至少應該做到170萬/1000=1700單業務，而每個團隊成員，至少要做到170單業務，而在這個過程有人做的多，必然有人做得少，如果管理技巧不足，很難實現最終的團隊目標。不難看出，現實中有多少團隊管理會真心的教出徒弟？

管理的最優結果就是把管理決策和員工個人決策完美的融合起來，提升執行層的內在動機。

這麼多年的工作過程，聽過太多人用自己都不理解的概念去管理他人，來管制員工。

這類人本質是缺乏對知識的敬畏、缺乏對他人時間、知識、個人價值的尊重。

運營初期最常見的問題就是計劃趕不上變化

很多運營團隊最開始都會做很多詳盡的工作計劃，平台、社群、活動，幾乎把能囊括的全部覆蓋，包括每天做什麼，誰來做，分哪些階段，但結果都是過於高估自己和同事的能力，還有沒有預料到跨部門之間工作對接的難易程度。有時候如果貪全，不如抓住有效的資源集中力量攻擊某一個特定產品來的有效。

有多少公司對運營的概念還停留在原始階段，發了新聞、運營了社群、發了公眾號，一切都井井有條，但這些都未能拉來實際的轉化用戶，一切的目的只是為了運營而運營，為了給領導彙報而彙報，並沒有把運營策略真正的放在公司戰略發展的角度去考慮。拍腦門式運營其實還不如不做，那些虛的沒意義，你自以為是做的東西並不是用戶需要的，那結果是什麼？而大部分代運營公司就屬於這個層面。