瑞幸咖啡：興於「瘋狂」，止於「輝煌」？

瑞幸咖啡前9個月累計銷售收入3.75億元，毛利潤為負4.33億元，凈虧損達8.57億元。

2018年，互聯網的江湖風雲詭譎。

在以美團與滴滴為主「打車之戰』的歷史中，滴滴靠著拿投資，燒錢玩補貼，耗死了對手優先佔領市場；在以摩拜與ofo為主的「共享單車」的歷史中，摩拜也靠著拿投資，燒錢玩補貼，被收購求生的一系列操作早早脫離被「清掃」的命運，成為行業的「一哥」。

「拿投資燒錢玩補貼，耗死對手佔領市場」幾乎成為了互聯網企業中不言而喻最奇特的打法。

而這一招，同樣也被瑞幸咖啡玩得爐火純青。

日前，在網上曝光出瑞幸咖啡B輪融資商業計劃書顯示，瑞幸咖啡前9個月累計銷售收入3.75億元，毛利潤為負4.33億元，凈虧損達8.57億元。

你沒看錯，營銷的紅紅火火的瑞幸咖啡凈虧損高達8億以上。

對此，瑞幸回應稱：通過補貼迅速佔領市場是瑞幸既定戰略，虧損是符合預期的，仍會在不同的時期採取不同的方式對用戶進行補貼。

「繼續補貼」是瑞幸咖啡必須的倔強，因為這是它已經選定的路。

不過，瑞幸花錢快也是真的，短短一年之內融資三次，燒了近10億美元，這在外界看來不免有點瘋狂。

值得一提的是，截至11月底，瑞幸咖啡已在全國21個城市完成1700多家門店布局，按照其開店計劃，到今年年底瑞幸咖啡將在全國開店2000家。而對於用了近20年時間才在中國布局3600多家門店的星巴克來說，這衝擊力不容小覷。此外，瑞幸預計2018年收入7.63億元，2021年有望達185億元，為今年的24倍。

但，令筆者好奇的是，興起於「瘋狂」補貼的瑞幸，能否走到它所設想的「輝煌」？

「瘋狂」還是「精準」？

2017年10月成立的瑞幸，以前所未有的速度在融資和擴張。

2018年4月15日，瑞幸宣布完成了數千萬元的天使輪融資。2018年7月，瑞幸完成了A輪2億美元的融資，以10億美元的估值躋身國內咖啡品牌第一獨角獸。2018年12月，挑戰者瑞幸咖啡宣布完成2億美元B輪融資，投後估值22億美元。相比於7月進行的2億美元的A輪融資，瑞幸的估值增長了一倍有餘。

在擴張方面，瑞幸的速度也同樣驚人。

高盛曾發布過一個報告中指出，瑞幸雖然進入市場較晚，但已成為中國咖啡連鎖品牌中線下店鋪數量第二的品牌。截至10月，瑞幸在中國21個城市擁有超過1300家咖啡店，且預計年底這個數字將提升到2000。國內品牌無法和瑞幸「比量」，國外品牌中，星巴克在中國大陸的門店數量為3362家。

如此成績，有人關心瑞幸是如何做到的，是錢嗎？或許是，但肯定不全是，因為這一年我們已經看見過無數那些靠燒錢燃燒出的一個個商業英雄，最終又是如何燃燒了自己。而現今也靠燒錢燒出一片天地的瑞幸那些看似瘋狂的打法，又蘊含了哪些深意？

1、瑞幸的花式營銷

瑞幸在營銷方面，算得上煞費苦心。

一方面，瑞幸憑藉首單免費、買一贈一、買五贈五和輕食半價等活動實現裂變拉新，獲取了量用戶。另一方面，瑞幸的廣告在線上線下輪番轟炸，進一步打開市場。此外，瑞幸請白領好感度很強的張震和湯唯代言，這在國內的咖啡市場中也是極少見的。

瑞幸咖啡採用了互聯網的打法，砸錢補貼用戶來獲得更大的消費群體，這種方式很熟悉，曾經的共享單車百家爭鳴和曾經的美團滴滴的補貼大戰都是採用這種燒錢的方式。

2、停不下來的門店擴張

這一年來，瑞幸事實上做的最重要的決策是猛開線下店，並且從寫字樓里開到了街邊，未來一定還會進商場，購物中心，走上和星巴克相同的門店格局模式。

瑞幸為什麼要這麼做？

原因恐怕不止一個。一方面燒錢營銷可以做三個月，一年，但絕對做不了兩年和三年，而如果一停止補貼，又有多少用戶留存誰都沒有把握；另一方面，瑞幸用錢燒出來的流量變現之路並不簡單，現在與其燒流量不如線下布點。

3、激活流量池，盤活前後場

仔細觀察瑞幸2018的時間軸，你會發現最頻繁事件就是建立不同主題的品牌店和快閃店，密度最高的時候，10天內有3場這樣的合作活動。

瑞幸的品牌聯動大致可以分為三條線，一條是「文創線」：與大IP合作建立主題店，比如故宮店和馮唐「撩」主題店；第二條是「運動線」：與各大體育賽事合作，如北馬、中網、沸雪，甚至還開進了健身房；第三條線是「互聯網線」：與互聯網企業合作，如騰訊、小米、華為，聯合創造有趣的活動或者開設快閃店。

瑞幸在堅持「流量池」理論，畢竟跨界品牌與品牌之間的合作就是以流量換流量的關鍵，這是一股巧勁，能激活流量池，盤活前後場。

以上種種，不難看出瑞幸能在一年內實現如此快速的增長，並不僅僅是解決了「價格貴」和「購買不方便」的這兩個主要問題，它的成功更在於其熟知互聯網的打法，看似瘋狂的拳法，實則步步為營，招招精準。

能否走到「輝煌」？

成功要講究天時地利人和，人猶如此，何況企業。

從整個咖啡市場來看，我國目前主要呈現兩個特點：總量小和增速快。

在總量上，國信證券在《咖啡行業專題研究》指出，人均飲用量上，中國咖啡人均飲用量僅為0.03公斤，遠遠低於歐盟的5.6公斤和美國的4.2公斤。在增速上，中國大幅領先其他國家。據倫敦國際咖啡組織統計，中國咖啡消費以年均15%的速度增長，相比之下，全球平均增速僅為2%。

由此，可以得出結論：中國咖啡市場未來潛力十分巨大。而這也可以解釋通：為何寒冬之中，資本會對咖啡行業持續保持熱情。在這個情況下，橫空出世的瑞幸咖啡幸運地抓住了「天時地利」這兩個因素，這是它「成功」的第一步。

「人和」方面，瑞幸也做的不錯，比如說：

首先，是整個互聯網以風險投資為代表的補貼，正是足夠的價格優惠，讓瑞幸能夠在短時間之內迅速崛起。

其次，是瘋狂擴張線下門店，構建一個龐大的外賣配送體系，正是這個強大的外賣配送，讓瑞幸咖啡能夠用短時間之內構建起一個非常強大的外賣配送網路。

可通過燒錢補貼用戶和燒錢擴張門店這種運營模式也恰恰是它的「死穴」。

因為持續的燒錢畢竟不是持久之計，如果沒有穩定的可能盈利模式依靠補貼成就的現象級產品，註定只能是一段時間內的現象而已。

瑞幸的當前情況不盡讓人聯想到當年ofo的情況，從企業成立初期就備受輿論關注，利用多輪融資參與價格燒錢以擴大市場佔有率。雖然瑞幸的輿論關注度很高，但就像輿論救不了ofo一樣，一旦瑞幸的資金鏈斷裂，瑞幸能否熬到輝煌的那天還難說。

此外，當前的瑞幸還面臨其它不少問題。

比如說，用戶留存的難題，瑞幸能走多遠，就要看在這波紅利期結束後粉絲的留存量了。但是，瑞幸咖啡的品質目前口碑並不好，口味上也競爭不過很多精品的咖啡館。而且瑞幸吸引來的消費者，一部分是為了免費咖啡或比星巴克更便宜的咖啡，這部分顧客的用戶忠誠度遠低於星巴克的用戶，停止補貼後會不會讓瑞幸的顧客大量流失？

再則，星巴克的防禦也是瑞幸不得不要邁過去的坎。

一直以來，中國市場都被星巴克視為其未來最大的增長機會。星巴克創始人曾公開聲稱，中國市場未來一定會超過美國市場。在互聯網咖啡沒有崛起之前，星巴克在中國市場確實是一騎絕塵。無論是Costa、麥咖啡等外來品牌，還是各種本土品牌的崛起，都無法輕易撼動星巴克的地位。

但從今年7月開始，星巴克開始不斷向市場釋放出消極的信號。一方面，在第三季度的財報中，星巴克在中國區的業務首次出現負增長，中國門店的銷售額同比下降了2%。另一方面，瑞幸等基於互聯網模式的新興咖啡品牌確實在搶佔它的生意。

此外，隨著外賣成為中國年輕人日常生活不可或缺的一部分，傳統咖啡購買方式和消費者咖啡消行為之間產生了缺口。瑞幸率先切入，靠著價格優勢受到不少咖啡者的青睞。而在其衝擊下，星巴克也痛定思痛，加入外賣行列為爭奪市場做準備，打起了防禦戰。

結 語

高達8億元的虧損，這是瑞幸一個不爭的事實，而且根據瑞幸咖啡的規劃，未來相當長的一段時間其仍需要通過燒錢換市場。

「燒錢」和「虧損」，光從字面上來看，都無不讓人懷疑瑞幸的未來，其究竟能否走到它所設想的那一天還很難說。

不過，在互聯網時代，企業真的怕燒錢和虧損嗎？其實，還真不一定。

就拿京東來說，虧損了10多年，才終於跋涉出泥沼，飛躍過滄桑，實現了年度盈利。

而京東年年虧損卻還能活得滋潤，歸根結底是：大而不倒的模式。京東能一直「大而不倒」，分三個階段：第一階段燒風險投資的錢；第二階段上市燒股市投資者的錢，第三階段成就超級規模，玩轉「現金流」的生意。

所以說，虧損不可怕，關鍵就在於：你的虧損有沒有人願意為你的虧損買單，你能不能虧的有技術，一路急速變大，由此保持大而不倒，並最終靠「金融」的能力，找到自己的彼岸。