分享|為什麼作業指導書執行不到位?

作為一名生產主管,常常會遇到如下問題:

  1. 員工不按作業指導書執行;
  2. 設備點檢表漏點檢;
  3. 5S執行不到位;
  4. 此類問題頻繁被稽核,客戶稽核,體系審核、IPQC稽核、班長定時清查,每次稽核總能找到一兩條。

結論是:管理不到位,員工執行力差

今天抽點時間,剝一剝這類問題,到底是什麼鬼,讓員工寧可頂著大額罰款,冒著張榜批評的風險來違規。以作業指導書為例,梳理了幾個問題:

為什麼會有管理流程,管理規定?

  1. 這是一個從無序到有序的過程,逐步的建立規則,固化下來成為流程,為了確保流程的嚴肅性,又引入管理規定,目的是約束員工按流程辦事。
  2. 確保信息及時傳遞,不漏項,讓該知道的人都必須知道,所以建立流程;
  3. 很多流程本身就是一套完美的協同機制,確保協同過程高效執行,所以規定了明確的輸入和輸出;
  4. 為了提升企業管理能力,引入了管理體系,裡面有流程,比如ISO等;
  5. 別人家有,我也要有(這種老闆居然真有)。

回到問題本身,作業指導書是什麼鬼?

  1. 一套指導員工操作的技術文件;

2.一個沉澱操作經驗,避免因為錯誤操作引發產品質量問題的技術平台。

員工為什麼不按作業指導書執行?

  1. 員工個人行為,故意抵觸執行(通常極少);
  2. 員工培訓體系有缺陷,沒有把員工教會。二流企業做培訓,基本是灌輸法為主,以培訓簽到表為證,培訓效果無法驗證,合不合格無法驗證,基本沒有什麼崗位培訓資料,全靠指導人員的經驗和現場的作業指導書;
  3. 生產準備環節有漏項,目前基本是作業指導書發放制,生產準備和切換線時,都要有一個懸掛作業指導書的過程,未執行到位;
  4. 管理不到位,稽核頻次不夠(1次變3次)。

為什麼違規行為屢罰不止?

從根本上講,員工覺得作業指導書真沒什麼卵用,你懂得,迫於淫威,所以才有了執行擾亂環節,即使經常見到罰款,也會偶爾搞忘。

我沒有什麼新的觀點,我講講我見到的一些事。

【案例】作業指導書是如何寫出來的?

有一次加班,我見到辦公室的幾個同事,加班2小時搞定一套作業指導書,然後固有流程:簽字/列印/下發/執行,工程師任務完成,本月項目獎金又能提升幾個點。

這就是一份作業指導書的誕生過程,有時候會問自己,這樣的閉門造車真的好嗎?常常出現圖文不符,參數和實操不符,詢求原因:參數是根據研發的技術文件定的,不符合暫且也不能改,所以參數不符;圖片是複製粘貼的,有些忘記刪除了,有些目前還沒有圖片,所以就圖文不符,想想也是個挺滑稽的事情。

口口聲聲說要按作業指導書執行,閉門造車的作業指導書指導性怎麼樣?想想也能明白結果。員工不按作業指導書執行,除了教育和稽核,真該思考一下,這作業指導書有什麼卵用?白白浪費了工程師和稽核者時間(無根之萍)。

建議思考以下幾個問題:

  1. 作業指導書既然是經驗沉積的平台,那麼沉積經驗的機制有哪些?
  2. 作業指導書既然是用來指導員工操作的,工程師寫好以後有沒有按作業指導書操作驗證一次?
  3. 員工不按作業指導書操作,有一部分原因是他不知道違規操作會有什麼後果,哪一個動作違規可能會對我們的產品造成什麼影響,我們的作業指導書能不能告訴員工這些因果關聯?能不能?
  4. 作業指導書作為一種指導文件,有沒有一種持續優化機制,持續的改進,直到最優。

目前的工廠管理,管理對象更多針對的還是員工,流程的骨子裡還是階級意識,是上層管理者對下層人民的管控、監督、懲罰,體現的是管理層級的「權威」。什麼客戶意識,服務意識,其實目前還有點遠,也有點扯。

想測試一下你們公司是不是階層式的管理嗎?

  1. 查一下暴露出來的和員工相關的問題,解決了多少,解決的比例有多高?
  2. 現場發生一次異常,大概多長時間有支持團隊到場,多長時間能徹底解決一個問題?
  3. 看看公司對於工程師的寬容度和對於員工的寬容度,有多大差距?

是不是瞬間感覺回到了封建社會?

如果不能從根本上破除作業指導書的有效性障礙,那麼執行也只是個笑話,不僅僅是作業指導書,設備點檢表,其他類管理執行道理是相通的,這是意識問題,對抗的是延續了幾千年的階層意識,怎麼可能說變就變成服務意識了。

服務意識是什麼?就是能站在操作者的角度上想問題,比如設備點檢表,除了要求點檢哪些內容,是不是也要考慮下什麼方式能更利於操作者執行?更不容易出錯,就是這種心態和出發點。

意識問題是一個長期問題,對於工程師要求確實有些苛刻,但是做為管理者,必須在這方面有所堅持,這是我的觀點。

一個很簡單的問題,被我扯了這麼遠。佔用大家不少時間,樂呵一下。不用嚴肅的眼光看待問題,但做事要嚴肅認真。各位看客,你們有什麼觀點呢?

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