深思｜一年三次「輸血」，瑞幸咖啡燒出來的供應鏈可靠嗎？
4月18日，瑞幸咖啡，又融資了。
在2018年11月完成的B輪融資基礎上，瑞幸咖啡額外獲得共計1.5億美元的B+輪投資，主要投資方為貝萊德（BlackRock）所管理的私募基金，投後估值29億美元。據小編了解，這也是在4月初抵押咖啡機等動產後，瑞幸咖啡的再一次獲得融資。
迄今為止，瑞幸咖啡共拿到的第三筆融資。成立2017年11月的瑞幸咖啡一路「狂奔」，幾乎不到半年就「輸血」一次。
瑞幸咖啡成立以來，快速開店的同時開啟多輪補貼，總計超過數十億元。據悉，目前瑞幸咖啡的新建門店數超2500家，而2019年全年目標是總門店數超過4500家。快速開店和補貼，帶來的是巨額虧損。2018年底流出的一份瑞幸咖啡B輪融資商業計劃書顯示，2018年前9個月，瑞幸咖啡累計銷售收入3.75 億元，毛利潤為-4.33 億元，毛利率為-115.5%，凈虧損達 8.57 億元。
但面對巨虧，瑞幸咖啡創始人兼CEO錢治亞似乎並不以為然。「新的融資進入後，瑞幸咖啡將持續加大產品研發、科技創新與業務拓展等方面的資金投入力度。」錢治亞表示，對用戶的補貼還會繼續，從目前數據來看老用戶留存率很高，我們的產品深受用戶喜歡。我們會堅持對用戶適度補貼，但具體補貼方式和補貼力度會視業務情況適當調整。
據路透社報道，瑞幸咖啡已聯繫包括瑞士信貸在內的3 家投資銀行，希望2019 年 5 月或 6 月 IPO。瑞幸希望 IPO 估值達到約 30 億美元。
自帶網紅氣質的瑞幸咖啡，「急功近利」似乎成為市場對他的定義，但不可否認的是，它確實成為攪動中國咖啡市場的一條鯰魚。在大肆擴張背後，瑞幸咖啡有著怎樣的供應鏈邏輯？
"燒「出來的供應鏈可靠嗎？
①「一夜之間」建完供應鏈網路。對於咖啡這個品類來說，規模和資本是一個重要的因素，但供應鏈才是競爭的核心壁壘。
磨個咖啡是一件很簡單的事情，但是要搞好幾千多家咖啡店，那供應鏈就不是那麼簡單了。據知情人士表示，目前的瑞幸咖啡供應鏈能力已較為成熟。咖啡的生產流程，配送流程，上下游的整合，都需要時間磨合，需要大量的供應商和社會資源參與協作才能共同完成。但如此規模的瑞幸咖啡，似乎「一夜之間」就把所有問題搞定了，讓人匪夷所思。
如同行業專家所言，「咖啡是食品生意，價值鏈足夠長、涉及到食品安全和供應鏈建設問題，還有線下店面的運營、人員培訓和管理。簡單的咖啡生意其實有很高的門檻和進入壁壘。」
「如果花錢買回來的是優質資產、是護城河，就是一種投資、而不是燒錢。『燒』出一條優質供應鏈是值得的。」瑞幸咖啡一位高層坦言。
據悉，瑞幸咖啡在宣布正式開業時，就同時簽約了全球頂級的6家供應商。在供應商管理方面，瑞幸不僅與全球頂級供應商合作，還與小型供應商合作，比如杯子、杯套、袋子等都有2-3個品牌的備份，從而保證品質和供應量。
「不要只看到瑞幸咖啡的短期虧損，從3年、5年，甚至更長遠的周期來看，瑞幸刺激了咖啡行業，會使咖啡市場迅速崛起，從而刺激現有咖啡採購、物流和供應鏈體系的建設。」一位咖啡從業者表達了同樣的觀點。
②多渠道運營體現供應鏈優勢。據小編了解，瑞幸咖啡有四種不同類型的門店，分別為旗艦店：豐富場景+堂食+外送；悠享店：豐富場景+堂食+外送；快取店：簡配場景+自提+外送；外賣廚房店：只外送，不支持自提。
這樣多渠道的運營方式，取決於瑞幸兩方面優勢，首先，大數據使營銷行為更加有序化、精準化。錢治亞曾表示，依託移動信息化，用戶的線上消費行為將由互聯網資料庫記錄和儲存，通過進一步分析形成用戶消費行為畫像，幫助瑞幸咖啡採取針對性的營銷策略，這是傳統零售行業無法具備的優勢；另一方面，大數據使後端供應鏈問題得到改善。App前端獲取用戶購買信息，後端對接複雜的供應鏈、物流、財務管理系統。所有數據可視化，並且具備極強的邏輯性。
（瑞幸咖啡創始人兼CEO錢治亞）
③ 瑞幸的供應商都是「冒險家」？其實，瑞幸的出現攪動的不止是整個咖啡消費市場，更是整個產業鏈，更為確切地說是做實業的產業鏈上下游商家。「特別是在燒錢補貼、急速擴張的模式下，單量下滑，脆弱的資金鏈成為其面對的兩大主要問題。」業內人士表示。
甚至在4月初，瑞幸咖啡為了4500萬元的貸款，還抵押了多地門店咖啡機、奶箱、粉倉等不動產，儘管瑞幸回應這是一筆常規的設備融資租賃，但自此，瑞幸資金鏈可能出現問題的討論不絕於耳。
作為瑞幸咖啡的供應商，其實需要冒險精神，因為，在產業鏈中，體量越大議價權越高，供應商和瑞幸合作都有結賬周期，這對實業來說是缺乏安全感的。「我們整天在擔心瑞幸哪一天資金鏈斷裂，自己血本無歸。但又懷著一股僥倖的心理期待和瑞幸的合作，藉助這股東風提升一下銷量。」瑞幸的一家牛奶供應商說，「是不是另一個ofo？」是業界對瑞幸最大的質疑。
「外賣咖啡」的配送掣肘
①外賣模式是好是壞？業界把瑞幸咖啡定義為「外賣咖啡」。其實，早在2014年上市的「連咖啡」才是「外賣咖啡」概念的鼻祖。
當然，從滿足消費者需求的場景角度，瑞幸咖啡不只是外賣。
而作為創業初期，瑞幸咖啡為了快速拓展的需要，瑞幸主推的快取店模式，有點像星巴克、costa開在機場的咖啡店。這一類門店，目標受眾聚集，消費特徵集中度較高，「快取」是普遍剛需。由於在快取店和外賣廚房店的數量比較多，因而對其產生了「外賣咖啡」的強烈印象和定位錯覺。但從長遠看，線上外賣，線下體驗的多業態混搭格局是瑞幸咖啡的終極模式。
「純外賣咖啡運營成本太高，用戶體驗也不好，咖啡不但要現磨還要新鮮著喝。」錢治亞認為，國內成熟的線上支付環境催生了「外賣咖啡」的興起，但純外賣模式行不通，必須走線上線下結合的新零售模式。
既然做的是「外賣」生意，那配送就是運營的關鍵。配送咖啡既要保證準時送達，又要保證不能撒漏，所有配送員都會自備濕巾，確保遞到客戶手裡之前咖啡無溢出。順豐的配送員，肩負著瑞幸外賣咖啡的客戶體驗，據瑞幸咖啡官方稱，外送平均配送時間只有16分鐘，而超時率只有0.4%。有業內人士說，瑞幸有點像「速遞公司」。
高品質服務，意味著高成本付出。順豐與瑞幸是新建立的合作，所有的配送員都是新招的，今年據說瑞幸還要在北京地區開四百家門店，意味著順豐要繼續為此招人。
換句話說，這就不難理解瑞幸咖啡為何高密度開店了，只有這樣才能縮短訂單的配送時間。
據一位瑞幸咖啡配送員透露，配送一單瑞幸咖啡，會提成七塊錢。而之前他送快遞，一件只提成一塊錢。在咖啡市場投資人眼中，配送費過高，是瑞幸商業模型的核心問題，換而言之，瑞幸出現巨額虧損，除了大量的補貼，配送成本是掣肘。
②「前置倉」吸引資本市場。 「整體來看，瑞幸咖啡的發展方向是成立的。」一位瑞幸咖啡投資人表示，瑞幸咖啡之所以大規模地開店，是因為它要把自身的前置倉優勢發揮到極致。
若按照重力鋪設前置倉的邏輯來看，瑞幸咖啡「9個月虧損8.57億元」的燒錢節奏自然地出現在瑞幸咖啡CMO楊飛口中，「預期之中」。目前在市場上，前置倉仍舊是稀缺資源，前期門檻很高。因此，瑞幸咖啡的提前布局我是認可的。」
值得一提的是，2018年12月18日，瑞幸咖啡宣布向企業或擁有會員體系的機構開放API平台，將技術與服務能力輸出給其他領域的合作夥伴。據悉，順豐、建設銀行、招商銀行等公司已經成為瑞幸咖啡的首批戰略合作夥伴。去年9月更與騰訊簽署戰略合作協議，微信為瑞幸咖啡提供更多流量，雙方還要探索前沿技術在線下場景的應用，包括圖像識別、人臉支付、機器人配送等。
「鯰魚效應」激發新模式
深耕互聯網出行領域十餘年的錢治亞，在轉型涉足咖啡行業時，也不由自主的以互聯網的思考方式去看待這個擁有巨大潛力的市場，她坦言，線下門店網路運營經驗和互聯網競爭思維，是她創辦瑞幸咖啡的基礎所在。
瑞幸的主力團隊來自於神州，這一度引起議論。CEO錢治亞為前神州優車COO，CMO楊飛為前神州優車CMO，瑞幸咖啡的辦公地點位於神州總部。瑞幸團隊在產品運營方面以咖啡行業的人才為主，40%的團隊來自於星巴克、麥當勞的團隊，核心的技術團隊來自互聯網公司。
錢治亞從創業之初，就將瑞幸咖啡定位為「新零售專業咖啡運營商」，將咖啡行業與互聯網模式重組融合，徹底顛覆傳統咖啡行業的經營理念和營銷模式。「新零售咖啡和傳統咖啡有著很大的區別，也不是簡單的外賣咖啡。」她強調，「實現產品、價格、便利性的協調和統一才是『新零售』咖啡的核心。」 瑞幸咖啡依託「重+輕」的運營模式，在大量拓展線下門店的同時，輔以線上下單支付及配送，完成「線下+線上」全渠道的加速融合。
在國內商業環境背景下，以前是大魚吃小魚，現在是快魚吃慢魚，一個商業模式如果是能跑通的話，很快就會有很多追隨者。瑞幸咖啡聯合創始人、高級副總裁郭謹一曾表示，「我沒想過這個生意能否慢下來。中國企業又不缺錢，所以一個好的商業模式，你必須自己要跑很快。」
外界也認為星巴克的優勢在品牌和場景，而瑞幸很可能會贏在互聯網思維。
如果說星巴克是中國現磨咖啡的龍頭老大，代表了過去十年咖啡行業發展的話，瑞幸可以算是行業里最成功的攪局者，橫空出世，直接撼動了星巴克的江山。
據了解，當下，向來安靜沉穩的星巴克，也開始與阿里麾下的餓了么合作，推出外送服務，以補足線上表現乏力的短板。
無論瑞幸咖啡的模式能走多遠，但不可否認的是，「咖啡+互聯網下單+外賣/自提」的模式就這樣來了，在北京、上海城市核心區實現了500米範圍內100%覆蓋，顧客步行5分鐘就能觸達。星巴克走了17年的路，瑞幸一年就這樣走完了。
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