最愛 Uber 的人受傷最深

不少人之所以打 4 分，是因為擔心市場不夠大。他們當時看來，付 1.5 甚至 2 倍於計程車的價格去打黑色轎車，似乎只適合高端出行，這真的能搶走計程車的一部分市場嗎？存疑。但不管怎麼說，產品不錯，可以投。

領投種子輪後，雙方合作變得更加緊密。

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如果按照時間順序，我們接下來應該講 A 輪投資者 Benchmark 與 Uber 的愛恨糾葛。但需要先跳躍一下，來看 C 輪領投方 Google Venture 是怎麼看待 Uber 這盤生意的。

其主導者 MG Siegler 早在 2010 年（當時 Uber 被人舉報非法營運）寫過這樣一篇文章（請注意，GV 於 2013 年中領投 Uber C 輪）：

像矽谷的大多數人一樣，我對 UberCab 停止運營這事非常感興趣。我的第一反應是，「啊哦，看來他們慘了」。但很快我轉變了想法：這可能是發生在年輕創業公司身上最好的事了。

似乎很難理解。我們來簡單理一理：

首先，當然沒人喜歡法律訴訟的威脅，但這種舉報恰恰是對 UberCab 想要做的事情的一種好的驗證。如果舊金山管理當局根本不關心這家公司做了什麼，或者 UberCab 的服務本身很差勁，那麼他們可能根本就不會被大家注意到。

但事實並非如此。顯然大家都需要這種服務。在計程車行業看來，UberCab 是一種巨大威脅：

Ubercab 的運營方式與計程車公司非常相似，但車輛無需計程車牌照。

Ubercab 無需為營運車輛繳納計程車保險。

Ubercab 可能會威脅計程車調度員的工作。

而且根據當時的法律規定，美國城市的豪華轎車通常必須提前一小時電話預訂，持有計程車牌照的計程車才能立即接送，但 UberCab 可以立即響應。

所謂的「舉報」換句話說就是：我們害怕這種新模式。

事實上，當某個行業的現任者感覺受到威脅，往往會繞過直面競爭、轉而依靠別的方式來解決「麻煩」，比如通過訴訟等方式逼迫小公司乖乖就範。但 UberCab 似乎下定決心，就是要和對方開戰。

隨著訂單增多，UberCab 開始接到大大小小的行政處罰（包括罰款以及被迫停業整頓）。這一方面是挑戰，但與此同時，這也將成為凝聚公司號召力的一種手段：

來自支持者社區的力量是一方面，另一方面，這種模式震撼了很多人，大家出於好奇開始討論，意外幫助 UberCab 取得出人意料的好名聲（請注意，這是在 2010 年）。

MG Siegler 的這套邏輯讓我想到 USV 合伙人 Fred Wilson 在普林斯頓的一個分享，主題是：回報和嘲笑。

他發現，對自己而言，回報和嘲笑往往高度相關。許多最具破壞性的技術開始只是 Clayton Christensen 所說的「玩具」。 比如 PC，最早誕生於極客們家裡的車庫，大家覺得他們怕是瘋了。但後來卻出現了 IBM、微軟、蘋果這樣的巨頭。

Fred 引述 A16Z 合伙人 Chris Dixon 的一個觀點，後者喜歡觀察業餘愛好者現在都在幹什麼，有什麼類似下一個電腦俱樂部的活動。這種東西可能在一開始會被嘲笑，但 Chris 認為，被嘲笑反而是好事情。

如果決策過程引入一個 2×2 矩陣，橫軸代表決策的對/錯，縱軸代表決策與市場共識是一致/相悖的話。那麼被嘲笑往往意味著與市場共識相悖。

如果決策錯誤，無論與大多數人的觀點是否一致，結局都是失敗；但決策對了呢？未必成功。最大的回報來自於非共識且正確。

而非共識在一開始總是會被嘲笑的。

MG Siegler 或許在一開始就對 Uber 抱有類似期待。

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到了這部分才真正切合本文主題：最愛 Uber 的人受傷最深。主角並非 Benchmark 這家機構，而是主導領投 Uber A 輪、隨後進入董事會的 Bill Gurley。

整個矽谷直接和間接投了 Uber 的人太多，Uber 如果倒了大家都得完蛋。所以 Uber 在中國和滴滴開戰、瘋狂燒錢的時候，著名矽谷風投和各種明星級別高管常聚在一起開會，紛紛出言獻策，想要把 Uber 管理層拉回正軌。

而作為矽谷極負盛名的 VC，Bill Gurley 一直廣受好評。但他因為重倉 Uber（相對而言 Benchmark 是 Uber 第一筆最有分量的投資）深陷漩渦之中，單單為這一家公司就操碎了心。

Bill Gurley 最為出名的兩次為 Uber 公開站台的經歷，從兩篇文章中可見一斑。

一篇條分縷析、理性客觀，insight 感十足，名為 How to Miss By a Mile: An Alternative Look at Uber』s Potential Market Size（失之毫釐差之千里：另類視角看待 Uber 的潛在市場規模）；另一篇更為感性，The Thing I Love Most About Uber。

前一篇寫於 2014 年 7 月。起因是當年 6 月，紐約大學斯特恩商學院金融學教授 Aswath Damodaran 發表了一篇題為「Uber 不值 170 億美元」的文章，隨即引發軒然大波。他結合市場數據和嚴密的財務分析得出結論，Uber 的準確估值在 59 億美元附近，遠低於當時市場價。

而作為 Uber 的 A 輪領投方和董事會成員，Bill Gurley 聽說這篇文章後詳加閱讀，隨後發表此文。

Bill Gurley 的核心觀點是：

1）純數學分析的「有趣」之處在於它們給人一種虛假的安全感。學生們被告知，要精確、要準確，而財務模型（尤其是估值模型）往往可以做到特別精確。比如藉由貼現現金流模型可以推算出一隻股票價格小數點後兩位。但大多數財務模型的準確性足夠嗎？大多數有從業經驗的人會明白，不是很高。這並非物理學那樣準確，看似無關緊要的假設可能會對結果產生極大影響。

2）該文章並非單純駁斥 Damodaran 的錯誤觀點，或者是說服所有不認可 Uber 高估值的人。這些其實無關緊要。重要的是什麼呢？對一個問題帶有慎密批判性地推理和預測，這個比較容易讓人感興趣。

Bill Gurley 在文章中提出，Damodaran 使用兩個主要假設作為分析核心。第一是 TAM，第二則是 Uber 的潛在市場份額。而在 Bill 看來，這兩個核心假設都存在嚴重錯誤。這種錯誤最終導致結果偏差 25 倍往上。

關於第二篇，The Thing I Love Most About Uber，則又是 Bill Gurley 在 2018 年的一篇奇思妙想。他的原話是：

儘管記者，分析師和權威人士多年來一直傾向追捧 Uber，但目前還沒有主流文章真正戳中我的點。我認為 Uber 現在之所以能夠在全球範圍內取得高速增長的一個最優雅的特徵在於：司機可以隨時隨地工作、想干就干。

換句話說，藉由 Uber 平台強大的網路效應，亞當斯密的那隻「看不見的手」再次發揮作用，即，打車的供需可以被高效、優雅地匹配，不像其他多數行業那樣，遵循常規的「時間表」和「排班計劃」。

2014 年 11 月，由 Adam Jonas 領導的 Morgan Stanley 汽車行業研究團隊前往底特律參觀三大汽車製造商。用他們自己的話說，「這次旅行的亮點是，我們打了三次 Uber。」他們隨後將這三趟 Uber 之旅的所見所聞記錄下來（文章見文末），核心觀點是，Uber 為司機提供了極大自主權和靈活性，而這是 996 的朋友享受不到的。

說回正題，Bill Gurley 為 Uber 花的心思始於 2011 年的那筆投資，當時 Uber 估值不超過 5000 萬美元，8 年間賬面回報近千倍。

本來應該慶祝的事情之所以讓他頭疼，問題起源於 Uber 聘請前美國司法部長 Eric Holder 調查該公司的性騷擾和性別歧視狀況，並且基於後期的 「有毒文化」，解僱創始人 Travis Kalanick，招募 Expedia 首席執行官 Dara Khosrowshahi 接過權柄。

這整個經歷對 Bill Gurley 都是夢魘，他曾親口說，Uber 重組是他近二十年風投經驗中最糾結、困難的經歷之一。

核心原因在於，這是一位責任感極強、極重名聲、想要擔起「對周圍所有人的責任」的 VC。

20 世紀 90 年代初期，Bill Gurley 進入這個行業，因為當時是個在財務分析和公司基本面分析都非常嚴謹的人，不時地會批評一些熱門創業公司的高估值，覺得很多 VC 都是放羊式投資（跟著領頭羊走）。這導致太多的 VC 在價格過高的情況下追逐過少的熱門公司。

而後他的這個觀念從未改變，除此之外，在他看來，謹慎的一方面是要充分認識、預測到潛在風險，另一方面則是積極管理風險，妥善處理那些「賬面回報」。（這個觀點在 Uber 身上被完全應驗）

據 CNBC 報道，Uber 在 2017 年爆出的醜聞，曾持續讓 Bill Gurley 非常受傷。一方面是基於 Uber 本身體量之大，另一方面則是後期公司文化「中毒」之深，難以「刮骨療傷」。

Bill 曾講過這樣一個細節，在 Uber 風暴盤旋之際，他曾收到一位女性創始人發來的電子郵件，她對 Uber 所發生的事情表示十分震驚，也對她曾經非常尊重的 Bill Gurley 感到失望。

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Uber 最易被拿來比較的對象有二：前者是共享出行第一股、上市隨即遭破發的 Lyft，後者則是共享經濟扛鼎代表 Airbnb。相較而言，前者估值為 Uber 五分之一強（150 億美元），而Airbnb 風傳的上市公允價在 300 億美元附近。

從營收、利潤及其增速等維度來看，Uber 比 Lyft 大 4、5 倍還算正常：

跨行業是否有可比較性？Uber 和 Airbnb 相較而言誰更質優？

要衡量二者業務的可持續性，一條還不錯的評判標準可能是，看其競爭壁壘有多高。

Airbnb 和 Uber 到底為我們提供了什麼？這個問題可能值得重新思考。

在 Airbnb 的模式里，房主與租客想達成一筆交易，需要包含多個維度的匹配——如房屋地點、價格、裝修風格、甚至雙方個性等等。如果租客選中一套房子，不僅是基於單個維度的考量，而是要同時滿足多個維度的需求。

Uber 不一樣。車主和乘客想達成交易，幾乎不需考慮車是否高級、空間是否足夠寬敞、車主是否夠熱情這些次要因素。絕大多數情況下，乘客幾乎只會出於一個維度來選擇司機——接單夠不夠快。

或許可以這樣理解：相較而言，Airbnb 提供異質性產品，而 Uber 提供同質化產品。

我們從產品的供給和匹配兩個維度來理解這會導致什麼結果。

顯然，異質性產品的供給難度更高，而且在相同規模下，其匹配難度更大。所以對 Airbnb 來說，前期用戶增長相對緩慢。

但是到了後期，隨著競爭壁壘變高，其更難被對手超越。

而提供同質化產品的 Uber，因為供給容易、匹配相對簡單，所以前期增長相對較快（一手燒乘客、一手燒司機）。但隱患在於，後期的競爭壁壘相對不夠高。

下面這張圖便於你理解二者差異：

圖中藍線表示 Airbnb 的供給規模，紅線表示產品流動性。顯然，在前期由於規模受限，Airbnb 產品流動性始終不太高。但是等到一定階段，產品流動性將陡然上升。對應到用戶身上就是，他們會在某個節點發現，產品體驗迅速變好。

上圖則是 Uber 的供給規模與產品流動性關係。其中藍線依然是供給規模，紅線是產品流動性。在前期，供給規模雖然不太高，但是因為彼此同質，產品已經具備一定流動性。所以即便後期供給規模跟上，產品也再難讓用戶產生驚喜感。

這個角度在一定程度解釋了為何 Uber 的徒弟選擇在全球各地開戰還能「亂拳打死老師傅」，而Airbnb 始終沒有遭遇太過強力的競爭對手。

這是否可以進一步說明：一家公司在最開始選擇怎麼樣的市場，就可能決定它最終會面對哪種類型的對手；最開始做出什麼樣的產品，也幾乎註定了它此後可能遭遇多麼殘酷的競爭？

註：本文首發自微信公眾號 Yourseeker（ID：yourseeker2018），更多內容歡迎關注

參考文章：

https://www.dropbox.com/s/un1e0uj9pgdbyki/Confessions%20of%20an%20Uber%20Driver.pdf?dl=0

http://fortune.com/2017/03/14/uber-airbnb/

The Thing I Love Most About Uber

http://abovethecrowd.com/2014/07/11/how-to-miss-by-a-mile-an-alternative-look-at-ubers-potential-market-size/

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