怎麼評價華為任正非?


一個資本家


任正非不僅僅是一個卓越的企業家、創新者,其更是一個真正了解世界的人。


現在,任正非,越來越被看成是中國企業家中的硬漢人物。

青年時代就讀工科,創業之後,始終和通訊設備打交道。伴隨著華為成為一家具有全球競爭力的跨國巨頭,他的故事更被看作是科技興邦、理工救國的典型。

在那個狂飆突進的年代,「學好數理化,走遍天下都不怕」的口號廣為人知。而今,在「力挺華為」「晶元自主」的呼聲不斷涌動的背景之下,過去的熟悉口號似乎又開始在中國人的耳畔迴響。

但這非任正非的本意。在2019年5月的密集受訪過程中,他早已公開對媒體表示,希望青少年不要單純學習「數理化」,應該有全面的素質發展,有廣闊的文化基礎。

任正非早已不是那個曾經的理工科熱血青年,他是世界頂級的企業家,指揮華為的18萬員工在全球和同行短兵相接,血戰亞非拉,以及歐洲大陸。

他是真正了解這個世界的人,他懂得這個世界的競爭法則,更懂得中國人如果要勝出,被長期忽略的憑藉到底是什麼。

創新也是一種協作

5月21日,任正非接受媒體集體採訪時說過這樣的話:「自主創新如果是一種精神,我支持;如果是一種行動,我就反對。」

之前,他還明確表示:「我從來不支持『自主創新』這個詞,我認為,科學技術是人類共同財富,我們一定要踏在前人的肩膀上前進,這樣才能縮短我們進入世界領先的進程。」「除了農民,其他人不應該有這種想法。」

任正非的觀點可以說犀利,而且無情,但他是對的。在很多領域,技術進步太快,重複別人的研究,既不經濟也不現實,不斷做這種「無用功」,必然永遠落後於別人。

在任正非看來,創新是一種全球性的協作,閉門造車的模式只屬於「小農生產」。他說,下屬報告美國供應商在貿易戰的壓力之下還在努力備貨,並且和美國政府不斷溝通審批的事情時,自己「流淚了」。

任正非對全球協作的篤定,既是基於全球產業鏈利益、實力現有格局的實情,也一定程度來自他自己的故事。

過去,任正非和華為長期被外國媒體認為有「軍隊背景」,而且牽涉頗深。這些年來,猜測逐漸淡化,華為的民企定位開始被廣泛承認。

不過,任正非青年時代的求學和工作經歷,的確和軍隊有著密切關係。因為在那個年代,年輕人的職業生涯可選項並不多。

任正非20世紀60年代初就讀於重慶建築工程學院,目前這所學校已併入重慶大學。但在那個時候,重慶建築工程學院是一所廣義上的「軍校」,該校和基建工程兵部隊有著深厚淵源。

畢業之後,任正非參了軍,並一直做到了技術副團級幹部,無軍銜。最後,在百萬大裁軍的時候,任正非退伍,南下深圳。

當兵的歷程,塑造了任正非。直到現在,他的「語言風格」也頗為軍事化,並影響了華為的管理風格。

更重要的是,曾經的工程兵背景,也讓他對中國的技術創新有著與其他企業家不一樣的理解。因為在任何時代,軍工競爭必然對民用技術競爭產生外溢——一是技術,二是理念。

軍事技術的競爭,是世界技術競爭的巔峰對決。民用技術的競爭關乎利潤,但軍事技術競爭關乎生命和國家運勢,因此其投入往往更加不計成本。

20世紀那些最頂級的原創性技術都和軍事有關。比如,互聯網的發明即是出於軍事通訊的需要,液晶屏的發明不過是為了節約坦克內部的空間,而人造衛星的升空也同樣是出於軍事用途。

在二戰之前,軍事技術的研發往往各國各自為政,那些旨在爭霸全球的強權國家,形成了地球上一個個分散的、彼此缺乏協作的武器研發中心。在這個時代,唯一的聯繫或者說「協作」,是竊取武器信息的間諜們的故事。

但二戰之後,特別是兩大陣營的對立,徹底改變了人類軍事技術研發的地理分布模式,分散的點狀研發開始朝著協作的網狀研發演進。更重要的是,協作開始突破國界,同一陣營的國家之間開始實現技術的共享和產業鏈的整合。

在很多影視作品中,「軍迷」很容易發現一個有意思的現象:早在20世紀60年代的越戰時期,美軍直升機已輕盈如蜻蜓,而蘇聯80年代在阿富汗使用的直升飛機卻異常笨重,體積也大。

蘇聯米24直升機

為什麼有這種差異?一種理解是,美蘇兩軍的作戰風格不同、作戰地理條件不同,所以裝備有差異。但另一種解讀也非常流行,即美國技術更好,能做出「更小」的直升機。

一個簡單的道理是,越是頂級的電子系統,往往效率越高,能耗越低,而且體積越小,這使得美軍直升機能縮小體積和自重,增強防護,保護乘員。但蘇聯沒有強大的電子工業產業鏈,所以只能做得很大。

但美軍軍工技術的強大,並不只是靠美國一家的「自主研發」,而是它整合當時全球最頂級的電子工業產業鏈。

軍工與民用

美國軍工系統擁有全球最具開放性的產業鏈,一個最典型的例證即是日本的工業體系也被深度納入其中。

在20世紀七八十年代,日本曾一度希望和美國展開產業競爭,但由於科研實力、市場容量和企業管理等領域與美國的巨大差距,日本人敗下陣來。但善於汲取教訓的日本人,找到了一條「次優」路徑,即避免和美國的正面產業衝突,而是專心做另外兩件事。

一是對美國的技術進行應用深化,承接美國的產業轉移。美國人發明了半導體,也擁有最具競爭力的晶元公司,但在蘋果橫空出世之前,世界上最好用的電子消費品幾乎都是日本製造。

日本做的另一件事,是利用日本獨特的「工匠優勢」,發展那些並不絕對依靠實驗室基礎研發的產業,比如碳纖維、精密加工等偏重於工藝流程的創新。

這兩件事構建了日本工業融入美國軍工體系的基礎。比如,經過長期發展,日本的電子工業擁有了眾多頂級的航空電子方案供應商,在流程製造領域,則擁有最好的碳纖維供應商和精密加工機械的製造企業,而它們正是現代頂級軍工不可或缺的「產業鏈配套」。事實上,美蘇爭霸期間,蘇聯也多次向屬於美國陣營的日本購買機床等設備。

冷戰之中,美蘇並未爆發直接熱戰,因此雙方真正的軍工水準並沒有面對面較量的機會。但從一些局部衝突比如海灣戰爭來看,美國軍工的水準的確比蘇聯更勝一籌。一些人甚至認為,雙方存在代差。

某種意義上講,如果說蘋果是最典型的民用產品全球產業鏈整合者,那麼美國的軍工企業則是軍用領域的「整合之王」。

華為是一家民用公司,而任正非早已不在部隊,但作為曾經的「技術副團級幹部」,並長期浸潤於通訊設備這一特殊產業,任正非對包括軍工在內的英美工業體系,必然有著超出常人的理解和洞察。

這將影響他的世界觀。

作為企業掌門,任正非當然需要對國產晶元技術的創新表達樂觀態度。但另一方面,他不忘表示,如果美國人允許,華為永遠需要美國晶元。「日本媒體整理稿子時有一點偏激,我們能做和美國一樣的晶元,不等於說我們就不買了。」

軍工和民用的產業邏輯既相同,也有不同,相同的部分在於都必須「產業鏈為王」,最成功的整合者,才能成為最頂級的玩家。但不同點在於,軍品的採購者是政府,市場競爭程度並不高,而民用品必須面向消費者,競爭空前激烈

華為早期做交換機、基站,這些業務和軍品市場的邏輯有幾分類似。但到了消費品階段,這個邏輯就無法繼續運轉。

根據數據機構IDC發布的中國市場手機跟蹤報告,2018年中國前五大手機品牌為華為、OPPO、vivo、小米和蘋果,五大廠商瓜分了87.5%的市場份額。

其中,華為一家的出貨量超過1億台,份額由2017年的20.4%擴大到26.4%,國內市場「老大」的地位越發無人可以撼動。

華為財報顯示,從業務板塊看,2018年,華為傳統的優勢領域——運營商業務實現了2940億元的收入,企業業務實現銷售收入744億元,而消費者業務(手機和平板為主)越發成為主力,實現了銷售收入3488億元。

按比例計算,消費者業務佔比約為49%,而在2017年,消費者業務佔比不過40%,再回到消費者業務發力的2013年,彼時佔比只有25%。

顯然,消費者業務早已成為華為的絕對支柱,而如果要維持增長,要保證特殊股權模式對員工的激勵作用,這一業務的戰略核心地位還需要不斷加強,它是未來利潤的主要來源。

因此,可以說從2B向2C的轉型,早已鍛煉了華為在消費者領域的市場意識,而這種意識深刻地影響了任正非對「晶元自主」的真實看法。

是技術,還是管理?

從近20多年的IT硬體產業發展趨勢來看,對一家移動設備生產企業來說,大規模進軍上游,把外部貿易內部化,最終實現「晶元自主」,其實是一種有點危險的戰略。因為,下游市場是充分競爭的,不會給上游的某些戰略調整留出足夠空間。

對移動終端,消費者的要求本質上在於兩點,一是性價比,二是性能。晶元是手機成本的大頭,晶元成本事關性價比。

同時,晶元是驅動硬體的核心,也是跑動軟體的中樞,它事關性能。但作為晶元領域的後來者,華為旗下的晶元企業要同時降低成本,並保持質量來搶佔份額,改變業已固化的市場格局,並不容易。

從某種意義上講,中國企業做晶元的難度,要遠遠高於搞大飛機的難度。中國的三大航空公司是世界上最大的商用飛機採購商,國產大飛機不愁市場,只要銷售在,那麼利潤和資金又會不斷反哺大飛機的自主研發和創新,最終形成一種良性循環。

但晶元下游的手機企業,它們有著非常多的替代方案。很難想像,三星、蘋果、小米等企業,會像國有三大航空公司支持大飛機企業那樣支持華為的「晶元自主」計劃。

實際上,在電子消費品領域的縱向一體化,早已被證明缺乏經濟性,蘋果、小米等企業的崛起故事正是「反縱向一體化」的典型。顯然,任正非不會不清楚這一點。

另外,「操作系統自主」也是一個可選項,但和公用安卓系統相比,並非毫無風險。

在全球範圍內,不開放的蘋果和開放的安卓兩大系統一直都在不斷成熟。以安卓為例,可以說全球的上百萬軟體開發愛好者們每天都在合力完善這個系統。

另起爐灶,在產品中推廣新操作系統,無疑是一種商業冒險。幾年前,台灣知名手機製造商HTC曾與微軟合作推廣微軟自己的手機系統,最後,HTC在移動時代兵敗如山倒。

在孟晚舟被捕之後,中美貿易談判也幾經周折,任正非罕見地密集接受了媒體採訪。梳理他的觀點,可以看出他一直都在努力保持著一種平衡。

首先,作為華為的精神領袖,以及一家中國企業的掌門,他必須表明立場:不懼怕貿易戰,自主晶元正在推進。

但作為世界級企業家,他也必須以身作則,要詮釋一種更重要的現代理性價值:過去,華為的崛起是全球分工深化的產物;現在,華為要走得更遠,更需要世界的認同,並需要和世界進行某些超出技術層面的「接軌」。

實際上,除了技術層面,華為在管理上也一直在努力與世界接軌。1998年,成立僅十年的華為引入IBM參與自己的信息化管理流程改革,5年共計花費4億美元,這種決心絕非其他同行可以比擬。

近20年來,除了IBM,華為還曾聘請過埃森哲、BCG、普華永道、美世等諮詢公司為華為貢獻管理智慧。

在普通人看來,通訊設備行業屬於「高科技」,但這個行業真正的革命性技術創新,並沒有那麼高頻。同時代的華為、西門子、思科各家企業的競爭,更多是成本和管理的競爭,並不存在技術的代差。

在過去的相當長時間內,中國企業以性價比取勝,這背後既與中國的「工程師紅利」有關,也和本土工程師紅利對接世界管理技術有關。

對此,任正非瞭然於胸。因此,他才會說,希望中國的青少年不要單純學習「數理化」。

任正非是成長於那個狂飆突進時代的「理工男」,但他的創業歷程早已讓他完成了蛻變,實現了世界觀的豐富。

正是這種豐富,才成就了卓越。

作者 | 南風窗常務副主編譚保羅


華為任正非不是一個中國企業家。他是一類中國企業家。

其實我不知道很多人在華為的問題上,有沒有注意到下面兩個基本點:

第一是:華為是一家私企。第二是華為是擁有數萬名研發人員的企業。

這兩個基本點決定了任正非每天面對的問題,是在整個中國只有任正非自己能夠面對的問題。

這種問題是一些運營商旗下的研究院不需要面對的。這種問題是那些貿工技企業不需要面對的。說一句實話,在私企裡面,研發人員是一把雙刃劍,有研發課題和研發項目的時候,才是寶貝。沒有研發課題和研發項目,就是成本。

作為基礎設備提供商,很多生意擺在眼前,卻不能做。比方說,華為可不可以在自己的基站裡面安裝一個竊聽軟體,記錄用戶打電話說的每一句話。華為可不可以通過記錄用戶包括位置信息的各種信息,進行基於大數據的數據挖掘。

我大膽的推測,華為正在轉型後,在轉型後其實很有可能變成類似於美國貝爾實驗室一樣的研發機構。


思維境界最高的之一,格局最大的之一,最有戰略眼光的之一。他的智慧深度,不是哪個優秀的企業家可以隨便比擬的。他的境界已經超越了企業家,可以說上升到了一種國家、哲學層面。

任正非,不知是多少年一遇的高人吧,歷史上會留下他的名字。


非常非常像毛澤東


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