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去年部門組建了PMO,我是負責人,請問PMO的前景和待遇如何?有此職業經歷的前輩可否介紹一下經驗?


我是PMO的負責人(公司央企互聯網轉型的公司)PMO做成公司戰略級別,還是控制級別,還是支持級別,跟你的能力有關係,當然跟公司基礎有關係


這取決於你的能力和規劃。

PMO分三種:支持型-控制型-戰略型

支持型-簡單理解為輔助者,在你有困難有需要的時候提供建議/諮詢/工具,但是不會強制你去改變優化流程(沒有這個許可權)。

控制型-簡單理解為執行者,他們甚至出PM管理整個項目,要求你們按照項目流程/培訓等等,協調關聯性項目間的進度等。

戰略型-簡單理解為管理者(他們是回報給最高層),所有向著同一個目標(比如利潤的項目包括裁員-搬辦公室-IT項目-採購項目可能都屬於同一個項目群),因此他們的決策為領導負責,而不是項目本身。

如果說,你本身的技能(IT項目出身)那就比較適合做專業的項目經理,而不是PMO,PMO更適合做管理者。


(還有其他實際具體執行細節懶得打字了…如果有人點贊收藏有人看我這個答案了我再持續補充更新哈哈哈…趁著我對這塊記憶還沒完全消退,可以儘快補充一波之前的個人實踐及理解。)

利益相關:某公司的前任研發PMO負責人,曾負責管理20人+PMO團隊及一支10人+研發團隊,之前有過累計10年左右的研發項目管理實戰經驗。

前景:如果公司規模大,業務發展較好,平時研發項目數量較多,這個崗位可以做,有上升空間,如果公司規模比較小,一般是小老闆兼著,無論哪種規模,想要做好對於PMO負責人的個人素質要求比較高。

薪資待遇:北上廣深杭一線城市比較吃香,差不多50-70萬元年薪,資深PMO負責人在杭州也差不多3-5萬元/月薪,阿里不用說了,至少在P9左右,另外有股權。本人坐標青島工資比較低,而且就青島大環境而言,對該崗位的認知程度不夠高,因為跟企業規模、產業結構以及業務導向有關,公司初期以及中後期起步主要還是營銷和生產人才布局為主,而這個偏向於管理崗位,當時稅後工資大約在1萬左右,要不是積極做項目,加上項目獎金才勉強夠混口飯吃,明明身兼多職干很多活兒一天工作十幾個小時卻還沒有一個同級別的研發項目經理工資高,很心累,基本賺不到什麼錢。所以後來因為家庭緣故也沒去杭州,離職後自己創業,根據個人性格特徵以及識別人才優勢轉型做了互聯網獵頭了,而且時間相對自由,還更開心。(此處打個小硬廣:本人負責對接各大廠資源~歡迎想跳槽的大佬們拿你們牛逼閃閃的簡歷來砸我,我來負責做資源mapping~)

晉陞機制:按照公司組織架構以及自己設計的職業通道。一般項目管理職能晉陞通道為:項目助理(0-2年)-&>項目專員(2-5年)-&>項目主管(3-6年)-&>項目經理/項目管理專家(5-8年)-&>PMO經理(5-10年)-&>PMO總監/項目總監(8-15年)-&>首席信息官(CIO),有機會可以發個我自己整理的關於該部門的組織架構圖及晉陞路線圖。

項目管理部晉陞路線圖

一般個人建議不要晉陞過快,title給的過高,會造成個人相對比較虛浮傲慢,不能認清現實腳踏實地做事情,不過對外給客戶估計都喜歡看這個東西。

環境資源:說實話青島的研發項目管理人才也相對匱乏,質素普遍來看不如北上廣深杭一線城市,而人才這種東西只能靠遇,如果要大規模化地培養研發項目管理人才,一是除非你的公司很有錢,無論是自孵化項目還是市場項目都非常有前景,確實能鍛煉人。二是能拿出足夠的資金做諮詢培訓,有著非常體系化的組織建設以及培訓體系,供養一幫願意分享有足夠時間分享願意帶人的一線專業講師,而且這些講師平時也要經常實際參與過項目,這樣不會光講理論知識,而是多講講自己的項目實戰經歷,否則還是不要浪費時間瞎叨叨了,因為講的不一定對,還浪費大家時間,培訓相當於開會,會議成本也是成本,會開的越多越散漫效率極低極其損耗時間,極其反感一些PM寫了一堆文檔結果業務系統和項目管理還是做得一團糟,畢竟企業生存競爭還是以效率為主。

一、前期籌備工作:

1.個人知識儲備:自學項目管理知識體系作為前期儲備,PMP證書怎麼著也得考過。PgMP、PfMP、PRINCE2自己看著情況考吧,一般PMP基礎理論就差不多夠用了,而且PMP基本上每年都在改版,每年改版都會加入很多新的東西,學好學透PMP真的就可以秒殺很多市面上大多數平庸的項目經理了,並且理論到實踐又是另一個層面的事兒,項目管理個人感覺就是一個相對虛實結合的東西,真正將相對較虛的項目管理理念落實的話還得看實際執行力。看到有些PM即使過了PMP,也是項目做得一塌糊塗不忍直視,這時候建議還是低調虛心好學一些以免被真正的行家大佬打臉,一旦跟大佬聊上幾句就露出水平深淺了,還好大佬基本上都很忙,忙著搞錢也不會有空diss你是沙雕,所以說證書只能相當於一個敲門磚,師傅領進門修行靠個人,至於能夠達到什麼程度,就得看看自己接觸到什麼級別的干係人以及什麼級別的項目了。

如果是研發項目管理就更不用說了,你得懂軟硬體產品研發全流程,懂管理,懂業務,懂戰略,懂產品,懂人力資源,懂財務,懂賣萌搞好關係…你得比懂王川建國同志還懂各種東東…

以下是我之前自己朋友圈碎碎念的毒雞湯…

毒雞湯:如果你本身的戰略規劃能力及洞察力、業務能力、技術水平、項目及項目管理經驗、執行力、項目管理專業能力、項目運營能力、心理素質、抗壓能力、文檔撰寫能力、數據分析能力、組織協調能力、團隊管理能力、人力資源管理知識、財務管理知識、成本管控能力、風險管控能力、研發團隊管理能力、組織變革能力、營銷銷售能力、商務洽談能力、法律知識、整體綜合能力、裝傻賣萌能力(這點非常重要!!!)都不夠強大,建議千萬別碰PMO…尤其是PMO負責人…如果以上問題都克服了能力都勝任甚至通關了…那麼恭喜你距離一家小型公司的CEO不遠了…

成為一個PMO負責人,註定要學很多很雜的東西,從PMP的那本教材目錄就可以看出來(我個人看書習慣一般都喜歡先看目錄看整體結構骨架),每個點單獨延伸出來,都可以單獨成一個領域。他這個角色註定是一個雜家,需要集大家之所長,需要融會貫通取長補短,再結合自己的項目實戰經驗,才能在各個交叉領域交互過程中沉澱領悟出你自己的理解,學會不要拘泥於某套理論或者照本宣科,不然很容易就學傻了或者學偏了,而且學的過多注意力太散可能不容易抓住重點,需要以問題解決為主導去進行自身知識體系搭建,以及留意平時泛閱讀的積累。

2.確定部門定位:需要跟老闆確認該部門定位以及核心職責,如果老闆不明白該部門的實際價值,可能會對你後續的工作內容影響較大。

一個成功的PMO團隊關鍵因素在於兩點:a. 一把手CEO的鼎力支持(一把手不支持,PMO團隊就是個雞肋部門,其實很多管理舉動及組織變革都需要一把手發起、支持和促動,具體執行程序和執行情況就另說);b. PMO負責人個人能力(因為涉及到你能力能不能服眾,能不能搭建團隊招募到合適的項目管理專家,如果實在招募不到,就只能自己培養,但是培養周期得看你自己的培養機制搭建是否合理以及招募的團隊成員夠不夠聰明是否值得培養)。

3.核心職責定義:自己可以網上搜一波,其實基礎的無怪乎於以上幾種,包括但不僅限於項目日常監控、項目戰役管理、項目數據分析、項目經濟及財務核算、項目管理規範制定及維護、項目管理知識管理及項目管理信息系統維護等等,還有些公司可能會兼顧一些戰略目標管理、組織變革、招投標支持、售前支持、售後研發支持、知識產權申報等工作內容,每家公司的形態都不一樣,看你怎麼去設計,這些核心職責的都會隨著你自身知識架構的擴展去不斷延伸、細化、分化出多個專業的專項部門,需要把這些相對比較碎片化比較零散的東西聚類後按照關聯度重新排布,再沉澱成自有能力池,這個時間相對比較漫長,0-3歲,3-5歲,5-10歲,10-15歲,15-20歲甚至更老的PMO部門都是不同形態的,需要你有足夠的耐心,個人能力成長速度以及一把手的大力支持可能會一定程度上加快這個進程,除非你能在一家公司一直陪伴著這個部門成長。反正差不多5年是一個坎,是一個階段性的進階,這時候的理解也會更上一層樓。

這是我去年年中時候設計的一個核心職能版本,當時應該屬於3歲的PMO部門這麼一個跨度了,3歲到達這個程度真的是我的一個極限了,當時因為與各種無聊的人事周旋鬥爭耗費了太多時間,不然這個進度真的可以再更快一些,可惜沒有機會繼續執行了,以後我也不會繼續執行了,沒有合適的團隊和人才去執行也白瞎,分享給有需要的小夥伴繼續幫助我執行下去吧。

部門核心職能定義

4.職能團隊招募:組成你的PMO團隊,從組織架構上劃分一定是需要有人去負責事業群BG-事業部BU-產品線-產品-項目的執行和監控的。招募的項目經理最好有相關項目管理經驗。一般建議配合項目經理+項目助理的形式組建團隊負責日常項目監控,項目經理可能會組織多場大的項目戰役,主要是配合研發上線的運營活動有關,比如淘寶雙11節等等。項目經理在組織架構以及彙報關係上是需要向PMO負責人彙報的,這樣才會更適合PMO負責人了解實際項目執行情況。如果PMO負責人沒有研發背景光有項目管理經驗,很容易被有研發背景的項目經理diss,尤其是耿直的要死的程序員出身的項目經理,都是跪舔技術大佬為主,否則人家開會在說什麼都不明白,更談不上管理了。

招募應屆畢業生來培養,後來寫了一個相關聯的文章如下,可以站在應屆畢業生的角度去看看。

小黃:應屆生能應聘pmo一職嗎?該做哪些準備??

www.zhihu.com圖標

二、核心職能實際執行:

2.1 項目管理規範制定:項目規則最好設定好專門的負責人進行維護,這個是需要經常隨著公司業務變化去更新的。

2.2 項目監控執行:以上那些職責定義都是出自於實際項目執行產生的結果,定義好規則和模板,才會有相關數據,根據項目執行情況中的數據以及項目經理、項目助理反饋的實際情況,調優提效現有制度及項目管理流程。

2.3 定期項目復盤:在與團隊周例會過程中,廣泛聽取團隊意見,並整理出相關項目案例並以郵件或deck的形式分享給項目經理及研發leader,或者召開專題研討會形式進行講解,反正當時我是一直想做這個,但是一直沒機會去做這塊,多方面綜合原因吧,就不提我的傷心事了π_π(委屈巴巴),希望同行小夥伴能繼續做下去做出成果來的,如果做出來的話可以記得給我反饋哈。因為大家其實都更喜歡聽故事和聽成功案例,失敗案例所帶來的經驗教訓也是非常值得借鑒分析的。

項目案例建議可以按照STAR結構並參考撰寫故事七要素進行案例描述撰寫。

2.4 項目管理知識培訓:定期組織相關培訓,可參與一些PMO大會以及PMI大會,可及時分享最新資訊給到項目經理和研發leader們。不過個人感覺,別人的建議,聽聽就好了,可以借鑒參考,但是不能完全照辦,因為每家公司的業務不同,管理方式也不盡相同,還是要從公司急需解決的問題以及實際項目情況出發。之前有從頭到尾策劃組織完整實施過一個《項目經理集訓營》系列工作坊,2個月為一期,做了幾期,同事們對於課堂組織反饋還挺好的,後來就又被別人搶走勞動成果了,覺得對方挺不要臉的,emmm後來也覺得沒啥意思,然後離職也不做了,沒辦法大概就是我這人就是臉皮不夠厚心不夠黑不喜歡跟人搶東西,感覺整個工作氛圍和風氣不大好,也沒心思全心全意繼續做了~

感覺真正合格、邏輯嚴謹的一線研發講師說實話也不是很多,如果不親自帶項目,很多東西講出來都很虛,偏向於理論知識偏多,知行合一實戰經驗結合相對較少。包括之前公司有花錢組織從知名企業請來的研發講師,聽了半天還是偏向於理論的知識比較多,看出來有些同事提的問題,思考的深度都挺好的,確實有深入研究過,我記得當時詢問老師的問題,貌似當場也沒完全解答上來,聽了半天他的解答,也沒覺得一針見血真正講到點子上,後來繼續課後追問的時候,也說是時間關係回頭再說,最後直到下課了也沒理我也就不了了之。後來的課程我也不咋么想參加了說實話覺得沒啥意思,這些都是書上講的,為啥我要再聽一遍,回顧課程內容及形式,並沒有很好地組織以及深化,至少針對這個老師講的內容,我一句話一個詞兒腦子都沒有記住,說明沒有給我留下深刻印象,也沒解決什麼工作上實質性的技術問題或者管理問題,頂多就是照本宣科地做了個初級科普,不是他經過自己思考或者自己做項目沉澱下來的東西,這幫人看起來貌似聽得津津有味?我表示不能理解並且有點兒一臉懵逼,大概是兩個世界的人吧。現在長智商了回頭想想,猛然醒悟韭菜的錢真是好賺呢,職場焦慮讓人願意知識付費而買單,突然好像get到了不得的掙錢秘籍呢/壞笑~

之前參與PMI大會還是有看到一些講師能力水平還挺強的,畢竟業界大佬居多,而且匯聚全國乃至全世界人才,印象比較深刻的是當時聽一個老師用孫子兵法的理念來闡述項目管理理念,項目管理最高境界確實是非孫子兵法莫屬,有機會可以展開講講對於孫子兵法結合項目管理的理解,看看我還能不能找到當時的筆記。還有個台灣的老師用戰國時期六國的縱橫捭闔講項目集干係人管理,也是讓人感覺耳目一新,這都是屬於自己的領悟和沉澱。

2.5 項目管理信息系統建設:當管理的項目達到一定規模的時候,所有的項目都需要備案,才能了解到公司業務的全貌,如果一家公司一年都不知道自己做了哪些項目做了多少項目花了多少項目經費,那就大有問題了,因為組織過程資產沒法加以沉澱,這套工具就凸現出其重要性了。設計這套系統的產品經理需要有項目管理經驗及背景才能做得了,PMO負責人需要做項目管理信息系統的系統架構及不斷給系統提需求,結合上述的規則、模板、數據、演算法、邏輯去形成你這套系統的一套體系。

2.6 項目數據審計分析:不是所有人都適合做項目數據分析,也不是所有人都有能力做項目數據分析。如果對於項目實際情況不了解,光拿個光禿禿的項目數據,實際上也分析不出個啥來,因為不了解研發不了解業務不了解具體問題,根本解讀不出來個啥玩意兒。而且這個是需要去跟研發人員挨個溝通為什麼會出現這種情況,理由是什麼,需要大量的溝通工作鋪墊才能了解事情的來龍去脈,這個炒雞費時間說實話。有時候我只想說,看到別人在做,自己也想跟著做,這種方式真的很蠢,千萬不要為了做某事而做某事。有什麼問題解決什麼問題,如果某些問題大量大概率地出現,再可以單獨拿出來具體問題具體分析。

2.7 項目績效管理:這個對於PMO團隊來說還是蠻重要的,關鍵在於這個能否控制項目獎金這塊以及給PMO團隊賦權,要知道PMO團隊如果能拿到足夠的權力才可以實施管理職責。如果已經有研發PMO負責這塊工作職責,不建議再由人力部門介入,原因如下:

一來部門及角色職責定位不清晰,容易造成部門與部門之間衝突矛盾加深。就看哪方部門相對強勢,或者看一把手對於這類關係該如何平衡,如果二者沒有平衡好,只能說是一把手對這塊認知程度不夠或者自己沒考慮清楚到底想幹什麼或者乾脆不想管,也是造成混亂的主因。

二來人力部門都是人力資源專業出身,都不是研發出身。對於研發,對於項目管理,甚至對於產品管理也都一竅不通,規則也不是他們制定,當時看他們寫的東西,我尷尬癌都犯了,很明顯一看就啥都不懂,也不會深入項目中去了解項目,如果HRBP去負責管理項目,那其實與PMO的崗位職責沒有太大區別,要麼研發HRBP直接劃入PMO部門直接管轄,要麼職能剝離分化給PMO管轄,因為一項工作同時分化成兩個部門也相對雞肋,人力有權但不懂管,PMO懂管知道怎麼管但是沒有權力管,所以就造成人力部門瞎管,亂管,愛管的越多越反而容易弄巧成拙,也沒有對研發人力資源管理體系形成有效支持,自己理應負責專註的主營業務沒有做好,反而去干涉非自己專長領域的事,研發團隊可能也會覺得相對比較混亂,不知道在人力在摻和些什麼,也很容易弱化PMO團隊在研發團隊中的影響力,導致部門在無形之中被架空,使得原本相對邊緣化的職能部門更不容易落地,會很容易處於一個相對尷尬的局面。此謂HRBP失職。

三來研發績效這塊原本就是一個相對難以量化衡量的領域。如果只是照貓畫虎生搬硬套地按照個人理解的OKR或KPI(即OKR-KPI化,此為基礎概念不清晰)去執行在其他職能部門運作的考核方式,可能會因此而嚴重打擊研發團隊的創造性和積極性,使之變成一個形而上學虛假的政治任務,而非真正激勵研發團隊達成目標的靶向工具。

三、心理素質

如果想要成為一個優秀的PMO負責人,你需要有一顆強大的心臟,誠信正直的人格魅力,可以為了堅持自己一貫的原則和信仰,跟各種人展開親切友好的交(si)談(bi),讓人看出來你是站在公司角度考慮而不是只為自己的利益考慮,只有公司好,個人才會好,而且你需要自己確信你的立場和堅持是有效果的,大家就會更願意信服你的話,也更願意聽從你的指揮和安排。

PMO成功的關鍵在於看似虛無縹緲的項目管理理念能實際落地生根,如果不能落地,那一切都為空談。如果不能為職能團隊提供價值,為企業降本增效,反而成為既定現有流程中的阻礙,那PMO的地位就會岌岌可危很容易被邊緣化甚至面臨分崩離析解散的地步。

所以這個角色如果真的做好了,終極形態是會作為一個卓越中心COE(Center of Excellence),會將成功項目經驗複製給其他職能團隊。但是這裡又有個問題,如果這裡面的職能負責人不能挺身而出真正很好地做好跨部門協調工作,那也是一個天坑。

真正做得好的PMO,你可以看到企業內部研發團隊關於項目管理層面以及研發管理是有序的,是有依據可循的,看到整體團隊士氣和人數是逐漸穩步增長的。而不是滿是牢騷抱怨、混亂以及人員流動性較大的,這類型團隊一定有問題。一定要找准關鍵核心問題所在,再對症下藥。PMO負責人需要通過對企業表象做好「望聞問切」的工作,做一個企業內部的「好醫生」,否則給的治標不治本的「葯」越多,做的越多錯的越多,還不如不做。而且不但不能治病,正如吃錯藥了,反而會讓企業這個「病人」越來越嚴重,製造出更多麻煩和問題。

如果從組織架構層面劃分,每個職能部門可設置一個PMO,都需要向這個角色去彙報相關項目數據去進行綜合判斷,但是每個職能部門的項目類型是不盡相同的,得明確本職能部門內可定義為項目的事務性工作,並不是所有工作類型都可以定義為項目,切勿把運營性質的工作作為項目來做,會覺得這個工作怎麼都做不完沒有盡頭,因為項目是有明確起止點,而運營沒有,此之謂基本概念混淆,有此類問題建議重新去看看PMP的相關基礎知識性概念。

再有就是,這個PMO負責人會作為一個凝聚力核心,去協助CEO角色去協調組織整體團隊士氣,而且CEO太忙,對某些領域的專業知識不一定有時間精力去把控,PMO負責人需要用CEO聽的懂的語言去給他解釋清楚來龍去脈,以及出具詳細的體系化的解決方案,他也相當於一個諮詢顧問的角色,需要給CEO提供信息的同時提供支持和幫助,也要學會向上管理去爭取所需要的資源,才能去解決問題達到預期目標,所以這個角色需要跟CEO保持良好相互信任的關係。

對於團隊士氣,正所謂一鼓作氣,再而衰,三而竭,如果企業內部團隊士氣散了,就很容易從內部開始潰敗,關鍵人才開始流失就是一個很明顯的警告,而重新積累鼓舞士氣,又是需要一個漫長的過程去重建信任。破窗效應 了解一下。

除了一把手的不斷支持以及賦權,回歸到本質問題,PMO最終還是要靠自己的能力努力紮根下去,為團隊提供支持。除了要經常跟老闆展開親切友好的會(si)晤(bi),還有別忘了為團隊爭取利益,這樣小夥伴才會願意跟著你幹才會覺得有奔頭有希望,畢竟你是他們的燈塔,不然的話這個崗位起步相當難。起步難,維持難,晉陞難,而且名譽建設及時間周期會相當漫長,總是在不斷博弈的一個過程,要避免踩坑。總而言之就是我太難了。還要每日三省吾身,勤勉好學,這樣才能以德服人,以專業服人。PMO負責人一定要記得自己親自帶項目,多做項目生產多沉澱經驗,投入程度自己把控好度,以免喪失對於項目管理的敏感度。如果你無法達成使命,要確保你的繼任者跟你有共同的目標和願景願意把團隊帶好,當然這樣的繼任者也不好找,畢竟得看公司大環境如何。

想當一個優秀的PMO負責人是一場自我修行,渡己也渡人,這個過程痛並快樂著,如果你確定這家公司值得你全力以赴地愛一輩子,業務也很有前景,薪資待遇也不錯,領導也值得你一直追隨,同事們和諧積極向上也很nice,你也願意陪伴著這家公司一起成長,那麼我會給你一個美好的祝願:你很棒!加油!(? ??_??)?


在我國每年都會舉辦全國PMO專業人士年度會議,你參加今年的5月28-29日在北京舉辦的「第五屆中國項目管理辦公室(PMO)發展大會 暨2016年度中國10大優秀PMO總監評選頒獎盛典」,與PMO同仁交流,應該會給到你答案,本次大會的主題是「PMO從業人員:一個職業群體的浮現與未來」。


我馬上要去一家公司的PMO部門擔任一個大項目經理,彙報給PMO的負責人,我年薪30+,還沒入職的。 待遇上來說,我們的PMO的頭應該至少四五十萬一年吧,我們是軟體業上市民企; 以後的發展我也不好說,可能要在那邊做一段時間才能有體會,我是覺得PMO的頭很難達到VP的級別。


沒發展。從PMO轉行產品的路過。

主要有以下幾點:

  1. 發展上限太低。做產品你可以做到產品VP,還能自己創業做CEO。但是做PMO的話,上限是個PMO總監。然而國內叫得出名字的有PMO的公司就那麼幾家,坑都被占著呢。
  2. PMO屬於職能部門,產品研發設計屬於生產部門。說白了,人家是賺錢的,你是花錢的。裁員先裁你。有人說PMO主要是做流程優化的啊,很重要。然而事實上一個行業如果到了需要流程優化的地步,那它已經發展到競爭白熱化的中後期了,發展空間已經不大了。如果一個行業還在發展前期,那麼它可能又處在瞎干蠻幹的階段,PMO又起不到作用。就是這麼尷尬。
  3. 薪資也不太行。單說PMO的薪資來說,PMO中等水平的薪資只是產品的起薪。當初從PMO轉產品的起薪就比我做PMO還高一點。(對方看中的是我大企業的從業經驗)
  4. 跳不了槽。這是最致命的。大公司就那麼幾家,公司會和你簽一個《競業禁止協議》,你能去的公司都在上邊哦。
  5. 感謝當初同事給我的建議,他的建議是不要做這種特別接近政治的工作,他是對的。

看到高贊回答說PMO負責人可以達到3-5W月薪。我想說的是做產品只要做到高級產品經理的級別,很多就有這個數了。而PMO負責人全中國也沒多少。你跳槽都跳不了。


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