供應鏈管理的核心是什麼？

什麼是供應鏈呢？看看下面的幾個定義

供應鏈目前尚未形成統一的定義，許多學者從不同的角度出發給出了許多不同的定義：美國供應鏈協會(Supply Chain Council)對供應鏈提出以下定義：供應鏈是包括從供應商的供應商到顧客的顧客之間，所有對產品的生產與配銷之相關活動流程。

我國2001年發布實施的《物流術語》國家標準(GB/T18354-2001)中對供應鏈的定義是：生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業所形成的網鏈結構。

供應鏈概念經歷了一個發展的過程。早期的觀點認為供應鏈是製造企業中的一個內部過程，它是指將採購的原材料和零部件，通過生產轉換和銷售等過程傳遞到用戶的一個過程。傳統的供應鏈概念局限於企業的內部操作，注重企業自身的資源利用。隨著企業經營的進一步發展，供應鏈的概念範圍擴大到了與其他企業的聯繫，注意了供應鏈的外部環境，認為它應是一個「通過鏈中不同企業的製造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產品，再到最終用戶的轉換過程片，這是更大範圍、更為系統的概念。這種定義注意了供應鏈的完整性，考慮了供應鏈中所有成員操作的一致性。

馬士華在其《供應鏈管理》中認為供應鏈管理（Supply Chain Management）是用系統的觀點通過對供應鏈中的物流、信息流和資金流進行設計、規劃、控制與優化，整合供應鏈的上中下游，最大程度減少內耗與浪費，實現供應鏈整體效率的最優化並保證供應鏈中的成員取得相應的績效和利益，來快速滿足顧客需要的整個管理過程。也就是在恰當的時機內以合理的價格將合適的產品投放到正確的地點。

供應鏈管理的最根本目的就是增強企業競爭力，提高顧客的滿意程度，是一種集成的管理思想和方法，把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的採購、生產、分銷和銷售的職能成為一個協調發展的有機體，以顧客滿意度為目標，改革和優化鏈中各環節，達到在提高顧客滿意度的同時實現銷售的增長、成本的降低以及投資的更加有效運用，從而全面提高企業競爭力。

是不是看的有點懵X，其實以前包括現在，供應鏈都是和物流相結合起來談的，供應鏈也是在物流火了之後進入人們的視野，通常被稱為物流的升級版。物流往往可以看做實體流動，也是供應鏈一環的體現，但供應鏈又不簡簡單單的是物流。上面的介紹也可以看出供應鏈的定義是在不斷進化的，供應鏈可以分【供應】和【鏈】來理解。

說了這麼多，您可能還是搞不清楚供應鏈的核心在哪裡，這就對了，就好比您認為馬雲成功的核心是什麼，每個人認識都不一樣，甚至馬雲當初就沒有預測到自己的成功。我一直認為，核心的價值在於應用場景，每個讀者都需要自己的核心，而不是這個供應鏈知識點的核心。每個人每個企業都處在各個鏈條中，對於企業來說，因為是以經營盈利為目的，企業所處的供應鏈條更多。對於供應鏈中的各個角色，1、話語權越重的角色，怎麼保持整體成本，效率和服務之間的平衡是供應鏈的核心。2、對於話語權一般甚至沒有話語權的角色來說，核心在於不掉隊，提升自己的產品價值，保持同類優先：在以您為主的鏈條中，保持整體成本，效率和服務之間的平衡是供應鏈的核心。

「世界上沒有任何一家公司在銷量下滑後能夠成功逆襲的，除了小米」2017年，站在第四個本命年的夏天，說出這句話的雷軍內心應該是驕傲的。從2015年開始，小米業績遭遇下滑，到2016年勢頭更加明顯，出貨量和市場份額雙雙下跌。隨後雷軍親自掌控供應鏈，為什麼雷軍要掌控供應鏈，雷軍如何掌控的，各位看者可以了解一下，也許會有新的收穫。

這個題目太大，能力有限，不當之處請諒解。

關於供應鏈的定義，至今學術上也沒有統一，那麼對供應鏈平台的理解，就會有可能因為背景不同而理解不同。

斯坦福供應鏈教授對供應鏈的定義

我讀的最早的一本供應鏈教材是斯坦福大學的供應鏈管理教材，Sunil Chopra教授和Peter Meindl教授寫的《Supply Chain Management : Strategy, Planning, and Operations》，這本書對供應鏈的定義是：

A supply chain consists of all parties involved, directly or indirectly, in fulfilling a customer request. The supply chain not only includes the manufacturer and suppliers, but also transporters, warehouses, retailers, and customers themselves.

翻譯過來大致意思：

供應鏈包涵為滿足各戶需求而直接、間接參與的所有參與者，供應鏈不僅包括製造企業和供應商，還包括運輸企業，倉儲、零售以及客戶自己。

當然這本書後續對供應鏈討論的重點還是落在了製造業上，不解釋，上兩張圖：

可見在斯坦福教授的供應鏈管理主要解決的是從supplier（供應商），manufacturer（製造商），distributor（分銷商），retailer（零售商），客戶（客戶）在採購環節、製造環節、補貨環節、客戶服務環節的流程和優化問題。

百度百科的定義

看一下百度百科對供應鏈的定義：

供應鏈的概念是從擴大的生產(Extended Production)概念發展而來，現代管理教育對供應鏈的定義為「供應鏈是圍繞核心企業，通過對商流、信息流、物流、資金流的控制，從採購原材料開始到製成中間產品及最終產品、最後由銷售網路把產品送到消費者手中的一個由供應商、製造商、分銷商、零售商直到最終用戶所連成的整體功能網鏈結構」。

我理解這個供應鏈的定義是從實踐中產生的，在過去幾十年里，製造業發生了翻天覆地的變化，而過去成功企業的供應鏈策略中，強調的是圍繞核心企業的供應鏈管理。

但這個定義中，討論的核心還是製造業內的供應鏈。雖然電子商務的發展，會深刻影響供應鏈體系，但供應鏈討論的範圍應該不會變。

而百科供應鏈定義中有一段就特別具體了：

美國的史蒂文斯(Stevens)認為：「通過增值過程和分銷渠道控制從供應商到用戶的流就是供應鏈，它開始於供應的源點，結束於消費的終點。」因此，供應鏈就是通過計劃(Plan)、獲得(Obtain)、存儲(Store)、分銷(Distribute)、服務(Serve)等這樣一些活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接(Interface)，從而使企業能滿足內外部顧客的需求。

SCOR對供應鏈的定義

在供應鏈管理領域，SCOR的模式是認可度最高的，SCOR(Supply-Chain Operations Reference-model) 是由國際供應鏈協會 (Supply-Chain Council) 開發支持，適合於不同工業領域的供應鏈運作參考模型。

SCOR模型將供應鏈界定為計劃(Plan)、採購(Source)、生產(Make)、配送(Deliver)、退貨 (Return)五大流程，並分別從供應鏈劃分、配置和流程元素三個層次切入，描述了各流程的標準定義、對應各流程績效的衡量指標，提供了供應鏈 "最佳實施" 和人力資源方案。運用SCOR可以使企業內部和外部用同樣的語言交流供應鏈問題、客觀地評測其績效、明確供應鏈改善目標和方向。

在討論S2b的供應鏈平台概念的時候，討論的範疇應該不脫離供應鏈的範疇，或者圍繞傳統供應鏈範疇內容展開。

S2b的平台無非是將傳統為大企業使用的供應鏈管理概念變通為為平台服務，而這個供應鏈的平台為更多的中小企業賦能。

那麼供應鏈平台的功能應該借鑒傳統的核心企業的供應鏈管理的解決方案，需要解決以下問題：

找到質量穩定可靠、交貨及時靈活、性價比高的產品；

有完善的管理流程；

管理體系內，供應鏈的績效優化：庫存低、成本低，生產效率高。

利用供應鏈的規模效應的益處，讓小B企業藉助供應鏈平台，也可以實現，就是供應鏈平台的一個目的。

關於供應鏈平台功能的詳細論述，我曾經寫了很多文章發表在 這個公眾號，這些內容涉及到B2B，C2M，歡迎感興趣的讀者訪問我的公眾號。

核心兩點：OTD還有ITO

企業盈利的根本是能夠為客戶提供增值的產品和服務，獲得客戶滿意度，客戶滿意度涉及方方面面，而供應鏈能施加直接影響的首推OTD及時交付率，雖然有很多經典飢餓營銷案例，但是絕大多數充分競爭市場，及時的交付是客戶滿意的基礎，此外與OTD相關的LT交期也很重要，現在電商發達的基礎就在於快速的交期，無論JD，順豐，阿里系等都有強大的演算法和物流體系不斷縮短總體交期。

ITO庫存周轉率是對內部運營及庫存管理和財務表現非常重要的指標，庫存周轉快，意味資源利用率高，資源佔用少，JIT，VMI，寄售等訴求就是提升ITO，DIO=365/ITO而 現金循環周期CCC=DIO+DSO-DPO 越小的CCC表明公司資金運用效率越高

另外採購降本和賬期也是重要指標，但對於供應鏈，個人認為還是OTD和ITO是核心指標

供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）是以提高企業個體和供應鏈整體的長期績效為目標，對傳統的商務活動進行總體的戰略協調，對特定公司內部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨公司邊界的運作進行戰術控制的過程。

供應鏈管理就是要整合供應商、製造部門、庫存部門和配送商等供應鏈上的諸多環節，減少供應鏈的成本，促進物流和信息流的交換，以求在正確的時間和地點，生產和配送適當數量的正確產品，提高企業的總體效益。

供應鏈管理通過多級環節，提高整體效益。每個環節都不是孤立存在的，這些環節之間存在著錯綜複雜的關係，形成網路系統。同時這個系統也不是靜止不變的，不但網路間傳輸的數據不斷變化，而且網路的構成模式也在實時進行調整。

• 專業解釋交給管理專家來說（他們是智慧的源泉）。

• 從市場經營的角度，講一下這個問題。
• 首先你要確定供應鏈管理的目標是什麼？目標才是管理的核心！當然一個公司的目標往往不是單一的，而是一個目標群，但是核心目標只有一個。（核心目標超過一個，必敗無疑）
• 你是想總成本領先？（劉永行鋁電複合體、永輝超市）
• 還是想提高客戶體驗？（ZARA、無印良品）
• 還是要保證產品的優質？（獐子島、711的盒飯）

• 以劉永行鋁電複合體為例。
• 他首先開煤礦，採集煤炭。當時，很多人都看不懂，賣煤能賺什麼錢？
• 後來他在煤礦旁邊建了發電廠，把開採出來的煤直接去發電。很多人似乎明白了。原來是靠賣電掙錢。
• 後來他又在電廠旁邊建了電解鋁廠，用自己發的電生產鋁，很多人大跌眼眶，原來是做高利潤的電解鋁賺錢啊。
• 後來他又在電解鋁廠旁邊建了大量的鋁製品生產廠，進一步提高利潤率。
• 又準備在電廠旁邊，建雲計算中心，用電廠多餘的電，支撐雲計算。
• 當這些工廠建好之後，周邊的商圈、房地產、交通、自來水、文化娛樂，也自動的發展起來。至此，鋁電複合體已經擁有了總成本領先優勢。他的江湖地位已然是無可撼動！
• 這是總成本領先的經典案例。很多人會說，這那是供應鏈管理，這是產業價值鏈的整合。其實產業價值鏈是供應鏈管理的最頂級形式。
• 做時裝的ZARA
• 快速大量的上線符合當季時尚的版型，是ZARA供應鏈管理的核心。活躍於世界各大時裝秀的ZARA設計師，吸收當季最流行元素，然後基於這些元素快速的做出設計，並將設計傳回總部。
• 總部將初步設計快速變成成品設計，然後安排生產線將設計生產出成品，然後發送到全球各地專賣店。
• 這就保證zara專賣店的時裝永遠是最時尚的，雖然牽涉到大量的版權糾紛，但是它的盈利遠遠超過糾紛造成的損失。
• 獐子島。
• 中國最大的生鮮生產基地。冷鏈永遠是供應鏈裡面最具有競爭力的一環。獐子島的冷鏈系統，獨步天下。（當然，它的成功不僅僅是冷鏈系統這麼簡單，但是冷鏈系統絕對是他的核心競爭力）
• 本以為順豐將是中國最大的冷鏈運營商，後來發現它貌似中途放棄了。（可能他還有更大的野心）
• 一講到供應鏈管理，大部分人都會談到豐田、本田、GE、波音。這些案例離生活實在是太遠。感覺講了也是沒用。??????